大企業的壽命很少超過人類壽命的一半。1983年殼牌石油公司的一項調查發現，1970年列名財星雜誌「500大企業」排行榜的公司，有三分之一已經消聲匿跡。依殼牌石油公司的估計，大型企業平均壽命不及四十年，約為人類壽命的一半！各位讀者，你將有百分之五十的機會目睹你現在所眼務的公司開門大吉。
大部分失敗的公司，事先都有許多的朕兆顯示它們已經出了問題，然而即使有少數管理者已略微察覺這些現象，也不太會留意。整體而言，組織往往無法認清即將迫近的危機，無法體認這些危機的後果，或提出正確的對策。
也許在適者生存的法則下，像這樣不斷的汰舊換新，對社會是好的，因為這可把經濟土壤重新翻過，重新分配生產資源結新的公司與新的文化。然而對員工與企業主而言，卻是很痛苦的。但是，如果高死亡率不只是那些體質不良的企業才會面臨的威脅，而是所有企業都會面臨的問題時，怎麼辦？如果即使目前最成功的企業，其實還是很差勁的學習者，怎麼辦？
組織的學習智障
大部分的組織學習能力不佳有其來由。組織的設計和管理方式、人們定義工作的方式、員工被教育與互動的方式，這些在在是基本的學習智障。而且往往他們愈是努力嘗試解決問題，卻因努力的方向不對，長期的後果反而愈糟。儘管有這些學習智障，學習的行為還是或多或少發生在組織中。
學習智障對孩童來說是個悲劇，對組織來說，學習智障是致命的。治療它們的第一步，是開始辨識組織的七項學習智障。
一、局限思考
我們長久以來被灌輸固守本職的觀念，這種觀念如此強烈，以致將自身跟工作混淆。八十年代初，美國有一家大型鋼鐵公司把旗下的工廠關閉了。該公司提供所有被調職的鋼鐵廠「工人新的工作訓練。但是訓練從未發揮效用，這些工人最後大多陷入失業或打零工的困境。一群心理學家應邀到該公司找出問題的癥結，結果發現這些鋼鐵廠工人面臨強烈的認同危機。這些工人說：「我怎能夠做其他工作？我是個車床工。」
當一般人被問起如何維生時，大多數人都是敘述他們天天在做的工作，而不會擴大範圍去說明他們企業的目標是什麼。多數人認為自己對於整體只有很小或毫無影響能力。他們在自己的工作崗位上埋首苦幹，結果把自己的責任局限於職務範圍之內。
最近，底特律一家汽車公司的主管告訴我，他們拆解了一輛日本進口車，目的是要廠解某項裝配流程：為什麼日本人能夠以較低的成本做到超水準的精密度與可靠性？他們發現不同處在於：日本車在引擎蓋上的三處地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美國汽車同樣的裝配，卻使用了三種不同的螺栓，使汽車的組裝較慢和成本較高。為什麼美國公司要使用三種不同的螺栓呢？因為在底特律的設計單位有三組工程師，每一組只對自己的零件負責。日本的公司則由一位設計師負責整個引擎或範圍更廣的裝配。諷刺的是這三組美國工程師，每一組都自認他們的工作是成功的，因為他們的螺栓與裝配在性能上都不錯。
當組織中的人只專註於自身職務上，他們便不會對所有職務互動所產生的結果有責任感。就算對結果失望，可能也察覺不出何以如此。大家只會認為一定有人搞砸了。現代組織功能導向的設計，將組織依功能切割分工，更加深了這種學習智障。
二、歸罪於外
一位朋友告訴我他在訓練少年棒球聯盟時一個男孩的故事。在右外野漏接了三個高飛球之後，男孩甩掉手套走進球員休息區，說：「在這爛球場沒有人能接得住球的。」
當事情出了問題，我們往往傾向歸罪於外界。這種傾向在組織中最為明顯。行銷部門責怪製造部門：「我們一直達不到銷售目標的原因，是我們的品質無法跟以人競爭」；製造部門責怪工程部門；工程部門又回頭責怪行銷部門：「如果他們不干擾我們的設計，讓我們盡情發揮設計產品，我們已經是業界的領導者。」
歸罪於外併發症實際上是局限思考的副產品，是以片段的方式來看外在的世界。如果只專註在自己的職務，我們便看不見身行動的影響到底怎刊延伸到職務範圍以外，當有些行動的影響回過頭來傷害到自己。我們還誤認這些新問題是由外部引起的。就像被自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠無法甩掉它們。
歸罪於外併發症不限於指責組織內的同仁，有些甚至指責組織以外的因素。以美國的航空業為例，原本經營極度成功，曾被譽為企業新典範的人民航空公司（PeopleExpress Airlines），在它營業的最後一年，曾大幅降低機票價格來增加競爭力，並買下邊境航空公司（Frontier Airlines）。這些積極行動背後的假設，便是認為敵人在外面，意圖借打擊競爭者，以使自己起死回生。然而，最後這些行動沒有一項能使該公司改善愈來愈嚴重的虧損，或改變它服務品質的核心問題。
對許多美國公司來說，「敵人」已經變成是具競爭力的日本公司、工會、政府當局，或向別人購買產品而背叛我們的顧客。「」內」和「外」總是相對的，當我們擴大「系統」的範圍時，原生的「外」就成了「內」。所以，當我們歸罪於外時，已將「系統」切割。而永遠無法認清那些存在於「內」與「外」互動關係中的許多問題及其解決之道。
三、缺乏整體思考的主動積極
主動積極（proactive）現在是一種時尚。管理者在面對準題時，經常以有擔當為傲。而主動積極解決問題的意涵一般是說，我們不應一再拖延，而必須有所行動，並在問題擴大成為危機之前，加以解決。它被視為是消極被動的解毒劑。採取主動積極的行動常能解決問題；但是在處理複雜問題時，尤其是本書第五章所介紹的「動態性複雜問題」時，這樣做卻常常適得其反。
不久之前，一家大型保險公司的理賠業務副總裁發表演說，正式宣布該公司將擴大自有法務人員的陣容，使公司有能力承辦更多案子，而不再在庭外和解或向外聘請律師，以減少營業成本。
我們研究小組的成員和這家公司的幾位高級主管，開始運用我們教他們的系統思考，來檢討這項構想可能帶來的一連串後果；例如：在法院可能勝訴的案件比例，可能敗訴案件的大小，不論是誰贏誰輸每個月的直接和間接費用，以及案件的官司可能要費時多久等問題。（這裡所使用的工具，是本書將介紹的系統思考電腦模擬的「微世界」。）出人意料的，這項構想所得出的模擬結果顯示總成本反而增加。經過大家進一步探討才發現，若依大多數索賠初步調查的狀況來看，該公司無法打贏足夠的案件，來抵消所增加的訴訟成本。這位副總裁於是取消了這項構想。這個案例我們在第十八章還會詳細介紹。
「今天不做，明天就會後悔」常流於一種只有理想、信仰與決心的「一廂情願」，與不夠細密的整體規劃。真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，模擬我們立意極佳的構想，可能會造成哪些我們極其不易覺察的後果。
四、專註於個別事件
兩名兒童在運動場上打架，你過去拉開他們。大偉說：「我打他是因為他拿我的球。」小傑說：「我拿他的球是因為他不讓我玩他的飛機。」大偉說：「他不可以再玩我的飛機，因為他已弄壞了螺旋槳。」我們大人這時候大概會說：「好了，好了，小朋友要相親相愛。」但是我們成人世界許多糾纏不清的爭端與說辭不也是如此？我們已經養成以片片段段、專註於事件的習慣來處理周遭的問題，而且對每一個事件，都認為有明顯的原因。
在組織當中。談話的內容往往充斥著各類事件：上個月的銷售、新的預算削減、最近一季的營業收入、誰剛獲得擢升或被開除、競爭者剛宣布的新產品、我們的新產品宣布遲延推出等等。媒體更強化了大家專註於事件的傾向，再重要的事件，過了兩天，就被新事件所掩蓋。專註於事件，導致「事件」解釋；報紙宣稱「道瓊指數今天平均下降十六點，因為昨天宣布的第四季度利潤降低」。這樣的說明在某個片段範圍內或許是真實的，但是它們分散了我們的注意力，使我們未能以較長遠的眼光來看事件背後變化的形態，並且未能了解產生這些形態的原因。
虧注在個別事件上，似乎是人類進化過程所養成的一種習性。當山頂洞人在思考怎樣求生存時，他第一關心的，絕不是宇宙萬物如何運行的問題，而是警覺和抵禦老虎來襲的能力。然而令人憂慮的是，今天對我們組織和社會生存的主要威脅，並非出自突發的事件，而是由緩慢、漸進、無法察覺的過程所形成。例如軍備競賽、環境的惡化、公共教育制度的腐蝕，與設計或產品品質的下降，都是緩慢形成的。
如果人們的思考充斥著短期事件，那麼創造性的學習在一