自幼我們就被教導把問題加以分解，把世界拆成片片段段來理解。這顯然能夠使複雜的問題容易處理，但是無形中，我們卻付出了巨大的代價——全然失掉對「整體」的連屬感，也不了解自身行動所帶來的一連串後果。於是，當我們想一窺全貌時，便努力重整心中的片段，試圖拼湊所有的碎片。但是就如物理學家鮑姆（David Bohm）所說的，這只是白費力氣；就像試著重新組合一面破鏡子的碎片，想要看清鏡中的真像。經過一陣子努力，我們甚至乾脆放棄一窺全貌的意圖。
這本書所提出的構想與工具，就是要打破這個世界是由個別、不相關的力量所創造的幻覺。奠基於此，才能建立不斷創新、進步的「學習型組織」；在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心嚮往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。
學習，生命的泉源
財星雜誌（Fortune）曾經指出：「拋棄那些陳舊的領導觀念吧！九十年代最成功的公司，將是那些建基於學習型組織的公司。」殼牌石油公司（Royal Dutch/Shell）企畫主任德格（Arie De Geus）說：「惟一持久的競爭優勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。」當世界更息息相關、複雜多變時，學習能力也更要增強，才能適應變局。企業不能再只靠像福特（Henry Ford）、史隆（Alfred P.Sloan）或華生（Thomas J.Watson ）那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，並有能力不斷學習的組織。
學習型組織是可能的，因為每個人都是天生的學習者。我們不必教嬰孩學習，他們生來就是出色的學習者——學習行走、說話，甚至自己處理一些事情。學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有過這種經驗：成為出色團體中的一分子；在這個團體中，一伙人以極不尋常的方式在一起工作，彼此信任、互補長短，為共同的大目標全力以赴，而創造出驚人的成果。我曾遇見許多在運動、表演藝術，或在企業方面有過這一類團體經驗的人，其中有許多人說，他們往後一直希望生命中能再擁有這樣的美好經驗。他們所體驗的，就是一種學習型組織的雛型。偉大的團體並不是從一開始就成功，而是透過學習如何創造驚人成果所致。
全球企業正在形成一個共同學習的社會。各行各業中由一家獨霸的局面，例如IBM、柯達（Kodak）、寶礆（Procter&Gamble）、全錄（Xerox）等已不復獨領風騷。特別是在製造業，新興企業成長茁壯的例子愈來愈多。美國與歐洲的公司師法日本公司、而日本公司又師法韓國和歐洲的公司。同時義大利、澳洲、新加坡的公司現在都有很大的改善，並且產生全球性的影響力。
使我們朝向學習型組織邁進的，還有其他更深層的社會動力，這種變化也是工業社會演進的一部分。人類的工作觀因物質的豐足而逐漸改變，也就是從美國著名民意測驗專家楊克洛維琪（Daniel Yankelovich）所稱的「工具性」工作觀（工作為達到目的之手段），轉變為較「精神面」的工作觀（尋求工作的「內在價值」）。漢諾瓦保險公司（Hanover Insurance）的總裁歐白恩（BillO』 Brien）說：「我們祖父輩一個星期工作六天所賺的錢，只相當於我們現在大多數人工作兩天的所得。大家渴望建立比遮風避雨及滿足物質需求層次更高的組織，而這種熱望將不竭止，直到理想實踐。」
愈來愈多有這種想法的組織領導者（雖然仍是少數）開始意識到，他們的努力將是這項深具意義的社會演進之一部分。頂尖的赫門米勒（Herman Miller）傢具公司總裁賽蒙（Edward Simon）凱切直言：「為什麼我們的工作不能變得更有意義？就我所見，企業是惟一有機會從根本來改善這個世界不公平現象的團體。但是首先，我們必須去除妨礙我們持續創造和學習的障礙。」
或許大家現在才開始建立學習型組織最明顯的理由是，我們現在才了解這樣的組織所必須具備的能力。有很長的一段時間，我們都好像在黑暗中摸索，直到近來座清了發展學習型組織的技術、知識和途徑，才稍露曙光。而精熟這幾項「修鍊」，是創造學習型組織、揮別傳統威權控制型組織的先決要件。
發明與創新
1903年12月，一個清冷的早晨，在北卡羅萊納州小鷹鎮，萊特兄弟發明了簡陋的飛行器，證實了動力飛行是可能的。飛機就此發明了，但是再過三十年，我們才發展出服務一般民眾的航空業。
當一個新的構想在實驗室被證實可行的時候，工程師稱之為「發明」（iion），而只有當它能夠以適當的規模和切合實際的成本，穩定地加以重複生產的時候，這個構想才成為一項「創新」（innovation）。有些創新，例如電話、數位電腦、飛機等，都屬於「基礎創新」。它們影響深遠，有些創造出全新的產業，有些使既有的產業發生重大轉變。如果將此概念應用在組織的演化及變革上，那麼我們可以說，學習型組織已經被發明出來，但是還沒有達到創新的地步。
在工程上，當一個構想從發明演變成創新，必定會經歷各種配合技術聚合的階段。這些關鍵技術往往都是在個別的範疇中單獨發展出來，逐漸聚合、相輔相成，才使得在實驗室中被證明行得通的構想，成為實用的創新。
萊特兄弟證實動力飛行是可能的，但是引導它進入商業航空的是麥道（Mell Douglas）公司。他們於1935年推出的DC—3，是第一架在經濟上滿足了商業航空、在科學上證實了空氣動力理論的飛機。在這三十年中（這是典型的基礎創新發展成熟所需時間），無數的商用飛行實驗均失敗了。就像學習型組織早期的實驗一樣，那時候的飛機飛行很不可靠，而且也沒有達到經濟效益的適當規模。
DC—3是歷史上第一次融合了五項重要的技術而形成的一部成功飛行器。它們是：可變間距螺旋槳、伸縮起落架、一種質輕鑄造而成的機體構造、輻射狀氣冷式引擎和擺動副翼。要成功飛行，五項缺一不可。早一年推出的波音247，便是因為少了擺動副翼，起飛與著陸都不穩定。
學習型組織的五項修鍊
今天，在學習型組織的領域裡，也有五項新技術正逐漸匯聚起來，使學習型組織演變成一項創新。雖然，它們的發展是分開的，但都緊密相關，對學習型組織之建立，每一項都不可或缺。我們稱這五項學習型組織的技能為五項修鍊。以下，我們刻意將其中的核心「第五項修鍊」先行介紹。
第五項修鍊：系統思考（Systems Thinking）
當烏雲密布、天色昏暗，我們便知道快要下雨了。我們也知道在暴風雨過後，地面的流水將滲入好幾英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。這一切的事件雖有時空的差距，然而事實上它們都息息相關，且每次運行的模式相同，每個環節都相互影響，這些影響通常是隱匿而不易被察覺的。惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入地加以思考，你才能夠了解暴風雨的系統。
企業和人類其他活動，也是一種「系統」，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經年累月才完全展現出來。身為群體中的一小部分，置身其中而想要看清整體變化，更是加倍的困難。我們因而傾向於將焦點放在系統中某一片段，但總想不通為什麼有些最根本的問題似乎從來得不到解決。經過五十年的發展，系統思考已發展出一套思考的架構，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可幫助我們認清整個變化形態，並了解應如何有效地掌握變化，開創新局。
雖然工具是新的，系統思考的基本觀念卻是非常淺顯的。我們的實驗顯示，小孩子學習系統思考時非常迅速。
第一項修鍊：自我超越（Personal Mastery）
「自我超越」的修鍊是學習不斷釐清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，並客觀地觀察現實。它是學習型組織的精神基礎。精熟「自我超越」的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的願望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一般，全心投入、不斷創造和超越，是一種真正的終身「學習」。組織整體對於學習的意願與能力，植基於個別成員對於學習的意願與能力。此項修鍊兼容並蓄了東方和西方的精神傳統。
遺憾的是，幾乎沒有任何組織鼓勵他們的成員以這種方式成長。這個領域是一片龐大而尚未開發的處女地。漢諾瓦公司的歐白恩說：「企業的員工多半聰明、受過良好的教育、充滿活力、全心全力渴望出人頭地。但他們到