我在講授海底撈案例時，碰到最多的問題是：海底撈的員工都很簡單，所以它的管理方法只適合低文化素質員工的行業。況琳是我的學生，她目前在國際四大會計師事務所某公司任中層主管。她學了海底撈案例後，給我寫下了如下心得：在講授海底撈時，黃老師扔出了一個對於我來說無異於是炸彈的理論：管理是學不到的，不可複製的！於是我疑惑了：如果是這樣，上MBA案例研討課還有什麼用呢？聽完了海底撈的案例後，我明白了，黃老師說的管理學不到，是指不能照搬，因為每個企業所處的行業、員工和文化等等，各方面情況都不一樣，每一個細微的差別，都可能導致一個成功的管理模式失效。但不能照搬，不等於不能借鑒。海底撈的案例就讓我感到恍然大悟，它對我解決當前在日常管理工作中的一些百思不得其解的難題和疑慮，非常有幫助。
我現在國際四大會計師事務所之一任職，事務所在全國有超過7 000多員工，北京辦公室有2 000多人，我擔任一個約100來人的部門主管。在2009年的金融危機中，我們的業務遭到了重創。為了削減開支，公司出台了包括年底不加薪、強制休低薪假期等一系列措施，這些措施大大削減了員工的工作積極性。再加上一系列的高層人事變動以及不同領導的風格轉變，導致員工的士氣大大受損。公司也注意到了這點，開始有一些挽回措施，例如開設一些員工意見反饋通道，組織集體活動等。但這些活動收效甚微，大批的優秀員工近期不斷離職。作為中層的管理者，我既對高管的管理措施不滿，又著急找不到解決方案。在讀過了海底撈的案例之後，我對公司當前的現狀和一系列管理措施失效的原因有了一些新的理解。其中讓我感慨最深的幾點包括：1．對管理者的最基本也是最重要的要求——理解員工。
張勇之所以在激勵員工方面取得了別人所達不到的成績，是因為他們對自己企業員工的心理和訴求都格外理解。只有理解了員工在想什麼，才能有的放矢地採取最佳的激勵員工的方式。我們公司現在的主要高級管理人員都來自香港，全國的人事政策制定權也被牢牢掌握在香港總部。中國地域廣闊，僅北京、上海和深圳三地的文化就有巨大差異，與香港更有著天壤之別。管理層用香港文化來揣測內地員工的想法，把他們在香港分所用了幾十年的成功管理模式作為先進經驗借鑒到大陸，自然會水土不服。其結果是，公司用於員工激勵的資金被白白浪費在對員工不起作用的「雞肋」項目上，員工仍然感到不受重視，得不到激勵。
2．監督不是管理。員工最值錢的是大腦，僱用員工的雙手是最笨的。
海底撈員工的士氣高漲，同公司對他們的信任是分不開的，比如海底撈一線服務員有給客人送菜、打折的授權。可是在我們事務所，管理層為了保證業務質量、降低成本，加大了對員工的監督力度，例如嚴格了考勤、請假制度等。員工開始有不被信任和被監視的感覺。事務所的員工大多是來自於名牌大學的尖子生，當這些聰明人對公司和管理層有了抵觸情緒的時候，有兩個直接結果：(1)他們自然能找到令監督措施失效的方法；(2)他們對公司產生不信任感，為了拿到這份工資，他們會按要求去工作，但絕不會為了幹得更好而付出額外的思考和努力。這大概是公司在制定需要花費大量金錢和精力的精英員工招聘政策時所沒有想到的。
3．創意不是推行的，是員工滿意的自然結果。員工滿意才能帶來顧客滿意。
會計師事務所與海底撈的一個共同點是，兩者的一線員工都是直接面對客戶。我們公司反覆強調客戶滿意度的重要性，並且採取很多措施去評估和改善客戶關係。管理層為員工設置了很多規定，以期通過管理員工來獲得客戶的滿意，其中大到誠信的品格要求，小到著裝要求，管理層總認為「管」好了員工就能獲得客戶認可，但他們從來沒有意識到，一線員工的滿意才能帶來好的服務，才能獲得客戶的滿意。
4．超值服務的真實意義。
國內的會計師事務所至少有上百家，都可以為客戶提供審計服務，最後都出具審計意見，沒有太大差異。公司總強調我們與別的事務所不同的地方是我們要向客戶提供超值服務，而對於超值服務的概念，卻從來沒有向員工真正說清楚，僅停留在要表現得職業化、專業能力要強等要求。我覺得張勇的一句簡單樸實的話就把這個問題說清楚了：「他們都說我的火鍋不好吃，但他們還都願意來吃。」跟火鍋店一樣，既然與競爭對手提供的產品的差異化不大，我們就不應該在產品上做文章，而應該在服務過程上做文章。如何能快速回答客戶的問題，如何讓客戶感到我們尊重他們、重視他們的問題和難點等等，可能才是我們真正應該花時間去研究的。