表面看，海底撈的管理體制與一般連鎖餐廳差不多。海底撈分三級管理，第一級，總部管大區，中國一共有三個大區，鄭州、北京和上海；第二級，大區管小區，每個大區根據分店數量的多少設小區，比如，北京大區有三個小區；第三級，小區管分店。
這種管理體系的設置往往是從地域相近、方便管理的角度考慮，可是海底撈的第二、三級則不是按地域相近的原則管理。如果按地域的原則，北京距離天津近，北京大區應該負責天津分店的管理，可是海底撈天津分店卻由鄭州大區管理；另外，一個北京小區經理負責的分店可能橫跨整個城市的東西南北，而另一個北京小區經理負責的分店也可能是分布在北京的東南西北。
為什麼會這樣？
這是海底撈師徒制培養人的方法，和企業內部按層級管理的體制相對接，產生出的一種特殊模式。
人都是獨特的，人的成熟需要不同的實踐和經歷。比如，一個小區經理下面的一個徒弟出徒了。當他或她有能力當店經理時，北京大區恰巧在最西邊找了一個合適的地方開店，這個徒弟就會被提升為這個新店的經理。可是師傅不能撒手不管，扶上馬還要送一程。不僅如此，徒弟的「質量」要在使用中接受檢驗，徒弟就是師傅的「產品」，師傅必須保證徒弟的「質量」，而且有些「質量」問題，比如徒弟的品德，師傅要終身保修！因此，這個新店的運營就要由這個師傅——小區經理負責。
於是，海底撈這種貌似按區域管理，但實際是按誰培養的人由誰管理的獨特方式就形成了。有的小區經理培養人的速度快，可以管6個店；有的小區經理培養人的速度慢，可能只管3個店。能管6個店以上的小區經理，就是一級的小區經理，如果這個小區經理還能源源不斷培養合格的管理人才，同時自己負責的分店業務情況都很好，就證明他或她的管理能力強，於是，這個小區經理就有機會被提升為大區經理。
這同共產黨打江山時對軍隊的管理一樣，誰的能力強，誰的兵就多；誰的兵多，誰在軍中的軍階就高。於是，最年輕的林彪居然在十大元帥中排第三。據說，林彪1945年進入東北時，帶的隊伍只有10萬人；1948年，他指揮的第四野軍從東北殺出來時，超過了100萬。
真可謂「海闊憑魚躍，天高任鳥飛」。戰爭的殘酷最需要一個組織內部的公平，這樣大家才能同仇敵愾。
海底撈在考評小區經理時，也不是僅看能管多少店。這同打仗的道理一樣，兵多，還要能打勝仗，才是好將軍。如果你培養人的能力很強，可是熊瞎子掰苞米，掰一個，丟一個，負責的店管得不好，就說明你培養的人有水分。
如何考評一個管理者對人的培養能力？
這可是一個大難題。這個問題要真能解決，企業就一定能經營好，因為所有企業都缺能幹的管理者。
海底撈考核管理者培養人的能力做法很有意思，既簡單直觀，又相當細緻複雜。一個總的指標，是看你能否使80％直接下屬的能力在一定時間內得到提升？比如，一個小區經理管5個分店，這5個分店今年都是二級店。如果在一定時間裡，你能讓其中4個分店達到一級店，就說明你80％直接手下的能力有了提升，因為這4個二級店的店長在你手下成了一級店店長。
只有成為一級店的店長，才有資格培養新店長；只有成為一個能培養店長的店長，你才有可能成為小區經理；只有成為小區經理，你才有可能成為大區經理……
能下蛋的母雞才值錢。在海底撈能培養幹部的幹部晉陞得最快。有些店長兢兢業業，每天都早來晚走，可是做了店長好幾年，他的店就是評不上一級店；有潛力的人不願意在他手下干，不是辭職，就是調到別的店。
這說明什麼？說明你是公雞，你只能自己干，不會用人和培養人；人家跟著你，沒有大出息。2010年，張勇一口氣免了3個這樣兢兢業業的「公雞」店長，其中一個店長聽到消息後當場昏倒。在海底撈當幹部真累，僅僅忠誠正直、積極肯干、任勞任怨不夠，還必須能培養人！
我問張勇：「你這種一個帥才帶出一堆將軍的培養人方式，會不會尾大不掉，存在將來背叛你的可能？」
張勇說：「第一，我還沒大。如果沒大，就防著別人，你能做大嗎？第二，別人背叛我一定是有原因的，或者是海底撈走歪了，或者我不公平。這都是逼著我要把海底撈做好的動力和壓力。」
由誰和如何評定一個分店的級別？
當然是上級，不過海底撈評店的流程和方法相當複雜。這不僅涉及到公平問題，而且直接關係到海底撈擴張的質量。海底撈的做法有點類似賣高檔汽車的4S店。要開這樣的店，不是只有錢就能開。你必須還要有一定數量的、經過這些汽車公司專門培訓和認可的合格工程師和技師，管理層要通過他們專門的流程考試，並且不斷接受他們的培訓和檢查。
海底撈評店時，首先由店長自己上報申請，比如，你認為你的店能達到一級店的水平了，你的直接上級和他的上級，還有總部的專業部門就會派人公開和秘密地對你的店進行考察。
比如，其中一個標準是一級店的優秀員工至少要佔10％的比例。你的上級會對你所上報的優秀員工進行抽查，看他們夠不夠優秀員工的標準。千萬不要忘記：你的上級，和你上級的上級可都是從服務員幹起來的，他們對服務員的考核，不是一般人力資源部門的那種素質考核，而是師傅考徒弟式的考核。如果你上報的30名一級員工，經過考核有一定比例不夠一級的水平，對不起，哪怕你的經營狀況再好，你的店仍然不是一級店，因此，你還沒有資格培養店長。
有人可能不理解，為什麼一個店的經營狀況好，卻沒有資格成為一級店？因為一個餐館的經營狀況，很可能同它的地理位置有更大的關係！
這些評店的考核者都是承擔責任的直線領導，對店的考核質量也直接關係到他們的工作。如果為了人情，把本來不夠當店長的人提拔起來，他們自己要受累，因為他們也要對新店長的工作負責。
海底撈的幹部把這種考評，稱為21座大山。比如，既然海底撈的顧客滿意率不是通過讓顧客填表獲得，那麼第一，店長就要知道如何評價和考核顧客滿意率；第二，小區經理要對店長的顧客滿意率檢查並認可；第三，小區經理的上級也會有代表到現場看；第四，別的小區也會有人交叉來檢查；最後，總部的技術部門也會有人來認定和指導。
海底撈把這種上級不斷到現場檢查、審核和指導稱為巡店。
我問張勇：「你們對幹部巡店有沒有流程的規定？比如，多長時間，哪一級必須要巡幾個店？」
張勇說：「有，但是不管用。不是他們達不到流程的規定，而是總超出流程的要求。海底撈的幹部如果不開會，整天都在店裡。因為我們的幹部都是服務員出身，像我一樣不習慣用數字和報告管理企業，更習慣於現場辦公。」
豐田汽車管理方法的發明者大野耐一說，豐田管理方法的精髓是現場發現問題，現場解決問題。
海底撈的劣勢歪打正著，又變成了優勢。