我問張勇：「你們連每個火鍋店的營業額也不考核？」
張勇說：「對。我們不僅不考核各店的利潤，我們也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。因為這些指標也是結果性指標。如果一個管理者非要等這些結果出來才知道生意好壞，那黃瓜菜不早就涼了。這就等於治理江河污染，你不治污染源，總在下游搞什麼檢測、過濾、除污泥，有什麼用？」
剛剛成為長江商學院EMBA學員的張勇，上完績效考核的課後，跟我說：「黃老師，我覺得公司把結果指標作為目標分解到每個部門和員工身上，然後按此進行考核、激勵和懲罰的做法，聽起來科學，很有道理，但做起來太難了。因為企業績效是所有員工協作勞動的結果，每個部門和員工的作用不同，指標就應該不一樣。怎麼確定這些指標，必須要懂行的人做才行，否則一定會撿了芝麻丟了西瓜，甚至考歪了。
我說的懂行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人。
「我們現在對每個火鍋店的考核只有三類指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是幹部培養。」
我說：「這些指標可都是定性的，你怎麼考核？」
張勇說：「對，是定性的指標。定性的東西，你只能按定性考核。黃老師，我真不懂這些科學管理工具為什麼非要給定性的指標打分。比如客戶滿意度。難道非要給每個客人發張滿意度調查表？你想想看，有多少顧客酒足飯飽後，願意給你填那個表？讓顧客填表，不反而增加顧客的不滿意嗎？再說，人家礙著面子勉強給你填的那張表，又有多少可信度？」
我說：「那你怎麼考核顧客滿意度？」
他說：「我們就是讓店長的直接上級——小區經理經常在店中巡查。不是定期去，而是隨時去。小區經理和他們的助理，不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差；這個月熟客多了，還是少了。我們的小區經理都是服務員出身，他們對客人的滿意情況當然都是行內人的判斷。
「對員工積極性的考核也是如此，你黃老師去考核肯定不成，因為你看到每個服務員都是跑來跑去，笑呵呵的沒什麼不一樣。可是我就會跟你說：你看那個男生的頭髮長得超出了規定；這個女生的妝化得馬馬虎虎；有幾個員工的鞋髒了；那個員工站在那裡，眼睛睜著，腦袋走神了。這不就是員工積極性的表現嗎？！店長對組長，組長對員工的考核也如此，都是這種定性的考核。」
我又問：「他們的獎金就根據這些定性的考核決定？」
張勇說：「不僅是獎金，他們的提升和降職也都是根據這三個指標。你想想看，一個不公平的店長，手下的服務員怎麼可能普遍有積極性？服務員積極性不高，客戶的滿意度怎麼可能高？在這種情況下，你會等到這家店的營業額和利潤數字出來後再提醒他或撤換他，因為結果一定不會好，即使好也不是他的原因。我們就有很賺錢的店，但是店長就是提不起來，因為他培養人的能力不行。他一休假，店裡就出亂子。
那麼即便他的店很賺錢，他也可能被降職。」
我又說：「按照你的考核方式，下級的命運全由直接主管來決定，這樣是否足夠公平和客觀？」
張勇說：「不是全部，而是主要由上級來決定。你想想看，上級同自己的直接下級在一起時間最長，工作交往最多，也最了解下級的工作狀態和為人。如果他不對下級的升遷起主要決定作用，誰更有資格來決定呢？把大多數人拍腦袋的判斷，用數據表現出來就客觀了嗎？我看不一定。其他人的意見只能起參考作用，如果其他同事對這個人有意見，平常就會自覺不自覺地表現出來，作為經常同他在一起的上級，很容易就會發現，這也是上級考察下級的一個方面嘛。
「當然我們的定性考核不是上級說你行，你就行。我們也逐漸摸索出一些驗證流程和標準，比如用抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行複查。對這些考核結果，要經過上一級以上管理者的驗證通過。同時，我們還有越級投訴機制，當下級發現上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級，直至大區經理和總部投訴。
「什麼叫客觀？我看這種用懂行管理者的『人』的判斷，比那些用科學定量化的考核工具得出來的結果更客觀，至少在我們火鍋行業是如此。你說對不對？黃老師。」張勇挑戰地問我。
我問：「你們的績效評估系統是請哪個諮詢公司幫你們搞的？」
張勇說：「沒有請諮詢公司做，我們就是這麼一邊開店一邊摸索出來的。當然問題也不少，我們也想請諮詢公司驗證一下我們的做法對不對，可是諮詢公司的專家們很少有做過火鍋這麼低檔行業的。
「有一次，一個你們北大畢業的，在一個外國諮詢公司做高級諮詢師的人問我，你用哪些指標判斷一個店的生意好壞？我說，我不用指標，我到那個店看一看，就知道它的生意好壞，問題出在哪裡。他說，那你的海底撈要是開1 000家店呢？我說，那我就訓練100個跟我差不多的小區經理。」
聽完張勇的績效評估，我想起30多年前，我從城裡中學畢業下鄉當知青的經歷。第一年，城裡來的知青只拿了干同樣活兒的農村青年一半的工資，我們申訴為什麼不同工同酬？隊長說：「別人拿鋤頭鏟的是草，留的是苗；可是你們鏟的是苗，留的是草，給一半工資都是照顧你們！」
我們啞口無言，因為在城市長大，剛下鄉，分不清草和苗。
原來績效評估工具就是鋤頭，懂行的管理者拿到手裡就能鏟草，不懂行的拿到手鏟的就是苗。難怪張勇的心病是培養人。他要的人，不僅是能用鋤頭，而且還要能分清苗和草。