張勇考核海底撈每個分店的方法不是有點怪，而是很怪。海底撈總部對分店的考核中都不考核利潤指標。不僅如此，張勇對海底撈總公司每年要賺多少錢也沒有目標要求。
我問他：「你為什麼不考核利潤？」
他說：「考核利潤沒用，利潤只是做事的結果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。
另外，利潤是很多部門工作的綜合結果；每個部門的作用不一樣，很難合理地分清楚。不僅如此，利潤還有偶然因素，比如，一個店如果選址不好，不論店長和員工怎麼努力，也做不過一個管理一般、位置好的店。可是店長和員工對選址根本沒有發言權，你硬要考核分店的利潤，不僅不科學，也不合理。」
我說：「利潤多少同成本也有關，各店起碼對降低成本還是能起一定作用的吧？」
張勇說：「對，但店長以下的管理層能起到的更大作用是什麼？是提高服務水平，抓更多的顧客！相對於創造更多營業額來說，降低成本在分店這個層次就是次要的了。
「隨著海底撈的管理向流程和制度轉變，我們也開始推行績效考核。結果，有的小區試行對分店進行利潤考核，於是就發生掃廁所的掃把都沒毛了還用；免費給客人吃的西瓜也不甜了；給客人擦手的手巾也有漏洞了。
「為什麼？因為選址、裝修、菜式、定價和人員工資這些成本大頭，都由總部定完了，分店對成本的控制空間不大。如果你非要考核利潤，基層員工的注意力只能放在這些芝麻上。我們及時發現了這個現象，馬上就停止對利潤指標的考核。其實稍有商業常識的幹部和員工，不會不關心成本和利潤。你不考核，僅僅是核算，大家都已經很關注了；你再考核，關注必然會過度。」
績效考核有句名言：「考核什麼，員工就關注什麼。」
我一個同學的獨生女，2007年大學畢業，學的是財政專業。這種專業好聽不實用，為了給這位千金找工作，他費了九牛二虎之力。最終，在一家銀行找了一份坐櫃檯的工作。
2009年我見到他，問：「女兒工作得怎麼樣？」
他哭笑不得地說：「可別提了，人家的工作都掙錢，我女兒的工作是虧錢。」
我問：「為什麼？
」
他說：「都是績效考核惹的禍！你知道現在銀行都上市了，上市就有業績壓力了。從去年開始，我女兒銀行推行績效考核。銀行把指標層層分解到各分行，各分行再分解到各支行，各支行最後分解到每個員工頭上。我女兒是做前台的，他們每個人都有推銷信用卡的任務，我女兒的任務是4張。她第一個月沒有完成任務，就讓我和我老婆一人辦了一張；第二個月仍沒完成任務，結果，她自己一個人辦了4張。我們家現在一下子有6張信用卡。」
我說：「你們家成美國人了，每人好幾張信用卡！」
他接著說：「也不是她一人這樣做，她說完不成任務的同事都這樣。銀行很快就發現怎麼一下多了這麼多睡大覺的信用卡，於是，又考核信用卡的活躍程度。結果怎麼著？我女兒就逼著我們輪流用信用卡，這個星期用這張，下個星期用另外一張。現在我們買東西，要先問人家能不能用信用卡；不能用，就去別的地方。我們家現在連油鹽醬醋這些東西，都要特地跑到大超市買；算上交通費和時間，這些東西比原來就近買的都貴！我老婆說，我們現在是全家貼錢給銀行打工呢！」
我同學看我張著嘴，好像星外來客似的聽著，又說：「這還不算，他們銀行今年又給員工定了推銷基金的指標，員工的獎金要同推銷的基金額掛鉤。可是我女兒像我一樣，嘴笨不說，說假話還臉紅。結果連續兩個月考核，她都排在末尾，下班回家就吃不下飯。最後沒辦法，我們家把30萬儲蓄拿出來買了女兒的基金，女兒的飯碗保住了，可是半年後我們家基金整整虧了10萬！你說，我女兒這工作是賺錢還是虧錢？」
他接著又說：「這還不算完，銀行又考核微笑服務。如果員工對客人不微笑或者受到客人投訴也要扣獎金。結果這下好了，女兒上班時笑了，回家臉就耷拉下來，搞得我們兩口子在她面前說話也要小心翼翼。」
他越說越氣憤，把我也捎帶上了：「都是你們這幫教授專家為了賺錢，到處推行什麼目標管理、KPI(關鍵業績指標)、360度、平衡卡給搞的。像你我這麼大歲數的人都知道，人心裡不舒服，對人不可能友善。
如果真對你友善了，不是有求於你，就是給逼出來的；可是逼出來的笑，能是好笑嗎？！不信，你現在去銀行看看那些員工的臉！」
心理學有一條定律叫轉向攻擊，說的是，人不幸福，對別人不可能友善的道理。同學女兒對工作不滿意，心裡自然不幸福；心裡不幸福，對上級不敢發火，只能發泄到其他對象身上，比如工作本身、同事或顧客。可是360度評估讓她對同事不敢不友善，績效評估讓她對工作不敢馬虎，微笑服務讓她對顧客也不敢發火，但她也是人呀，心裡不滿總要有個渠道發泄才行，於是她只能讓自己那張年輕女孩的臉變得不好看，以此來攻擊整個環境——讓環境充滿著假笑苦笑職業笑，諂笑奸笑皮笑肉不笑，唯獨少了真笑。
看來，海底撈員工的真笑同海底撈的考核也有關。