毫無疑問，海底撈在發展初期更多是依賴師徒制的人治，而當企業越來越大時，必然要更多依賴制度與流程的法治。按照流程和制度的管理，對人的評價就要有客觀標準了。於是，海底撈在2007年推出「升遷考」的晉陞制度。
什麼是升遷考？說白了，就是員工要想晉陞，不僅要符合以前的標準——能幹，還要有一定的文化和專業素質。像前面提到的連阿拉伯2和5這兩個數字還不認識的吳阿姨，即使再能幹，如果不能通過文化素質考試，她也不能再晉陞了。
近些年大學畢業生就業困難，也有大學畢業生開始加入海底撈。這些人同海底撈現在主流員工的最大區別，不僅是他們有較高的教育背景，而且學而優則仕的中國文化，往往也會讓讀書人自視過高，放不下身段。
下面這段話是出自於一個不願意透露姓名的，在海底撈工作的大學畢業生，他說：「前段時間，鄭州片區的大學生員工接二連三地離職，表面上看去，這是一種個人行為的疊加，但實際上，這是企業行為的一種折射：企業環境的不適導致了員工的離職。箇中原因，我認為最重要的是缺乏對大學生員工的信任與關注，從而導致他們對未來的發展感到迷茫，進而內心產生一種無所適從感；除此之外，海底撈的工作時間對於那些已經適應的老員工來說並不算長，然而對於剛剛走出校園的大學生而言就另當別論了。他們擅長的是在大學中所培養出來的各種文化素養，而不是體力上的一味堅持。然而，海底撈的管理層卻用同樣的績效考核標準去要求他們。這無異於拿他們的短處去和別人的長處相比，因而必然會造成他們心理上的落差與不滿，最終只能選擇離開。」
如何讓這些文化素質比較高的員工能通過海底撈從服務員做起這個難關？如何從文化素質比較低的員工中，用升遷考的方法選拔出有潛質的管理人才？這樣做的同時，如何能保持海底撈現已形成的不拘一格選人才的文化？這些問題目前正在挑戰著張勇和海底撈人的智慧。
毫無疑問，升遷考與師徒制是有衝突的。按照升遷考，文化素質高的人容易晉陞；反之，肯干吃苦的人容易晉陞。與師徒制的傳幫帶相比，升遷考的制度有兩個優點，一是比較客觀，二是可以大規模選拔和培養幹部；然而，弊端是不容易傳神。
我們在海底撈調查時發現，有些店競把海底撈最寶貴的員工授權，變成了員工應對升遷考的工具。北京四店的王艷說：「有一天晚上我負責的區域客人不是很多，我就到另一個區域去幫忙。我剛去，有一桌客人說，服務員，給我們來一份泡菜。
「我說，好，馬上就來，便快步跑到電腦上把這份泡菜加到單子上去，同時告訴負責這個區域的服務員把這份泡菜給客人送去。誰知，我跟她說了後，她一副滿不在乎的神態說，不就一份泡菜嗎，送給他們吃算了！
「說實話，我當時真是很心疼。我心疼的是她作為一名優秀的老員工，竟然這樣濫用我們手中的授權。
雖然一份泡菜不值幾個錢，但也不能這樣隨隨便便送給人。回宿舍後，我把這個情況同另一個同事講，她嘆了一口氣說，咳，沒辦法，都是為了客人滿意，別說一份泡菜呀，就是送一份牛滑也沒人敢攔。
「的確，這樣的事情在我們店很多。我還見過一個小吃師傅，把一份小吃送給客人時，客人說，我們沒點呀？這時服務員跑進來說，這是我送給你們的，我叫×××，請你下次來吃飯，再找我。
「試問，這也算讓客人滿意的授權？有時甚至是客人在買單檢查小票時發現多上了菜，我們的服務員才告訴客人說，這個菜是我送給你們的。客人問為什麼要送給他們時，服務員竟然啞口無言。
「我問這些員工，大家為什麼把不應該送給客人的菜，送給客人吃？
「他們說，他們店把員工的點台率作為一個重要指標，客人用餐時，點誰的名多，就代表誰的顧客滿意度高，獎金也就高，同時這也是升職的依據之一。現在有的服務員標準用語就是：『姐，我叫×××，這是我送給您的4盒黃豆和打包的豆漿，您下回來還找我吧。』於是，很多客人來都直接找她，因為她最大方。還有的服務員更直接，就跟客人說：『請你下次來找我，我可以給你打折。你找別的人可能沒這麼優惠。』「還有的店長為了降低顧客投訴率，對客人的投訴不進行仔細分析，只是按規定處罰員工，無視員工的自尊，導致員工流失。比如，一位年輕的父親高興時把孩子往空中拋著玩，結果孩子嚇哭了。去洗手間時，清潔阿姨看這個孩子的臉太臟，主動幫他洗洗，可是不小心碰響了烘手機，小孩又被嚇哭了。於是，那位父親投訴了這個優秀員工。結果，店長也按程序處理，把她調到後堂還降了工資。」
顯然這不是張勇想要的海底撈，他要的是，變大了的海底撈還是他所熟悉的海底撈。然而，天下沒有白吃的午餐。這是海底撈從師徒制的傳幫帶，向以制度和流程為主的升遷考轉變過程中所必須付出的成本。
毫無疑問，流程與制度更多是需要用指標說話，而師徒制的傳幫帶更多依賴於師傅的感覺。這兩者在本質上是衝突的！然而，真實的世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定是既需要流程和制度，又需要管理者的感覺。
兩者誰重誰輕？
不同的行業、企業、文化和對象，一定會有不同的平衡；只要能達到目的，每個答案都對！
讓我們關注張勇，關注海底撈。看看不斷變大了的海底撈，會尋找到什麼平衡？