2009年4月，我在《哈佛商業評論》中文版發表了海底撈的案例。據《哈佛商業評論》的編輯們講，此文是他們雜誌進入中國10年來，影響最大的一篇文章。
一個火鍋店的案例為什麼能引起這麼大的反響？
因為火鍋是個最沒技術含量，最沒有市場准入，最不需要關係，從業人員素質最低，競爭最充分這麼一個行業。說白了，這個行業誰都能做，誰都明白。
然而，海底撈卻能做到，在火鍋的淡季三伏天，顧客仍要在它的門前排隊；而同行的火鍋店平均上座率卻不到一半。飲食業最講究上座率，因為餐廳只要一開門，不管有沒有客人，租金和員工的工資是一定要支出的，所以每多做一桌生意，就意味著多增加一份利潤或減少一份虧損。
海底撈的一枝獨秀不是曇花一現，海底撈進入北京和上海6年了，可是海底撈依然鶴立雞群！火鍋店又不是原子彈，同行怎麼就學不會？難道做火鍋的除了海底撈，別人都是傻子？！
這個案例甚至引起香港飲食業的注意。香港是世界美食之都，然而很多香港飲食業的過江龍在大陸卻沒有淘到金。我的一位香港飲食業朋友一天給我打電話說，他要來北京開一個港式海鮮火鍋，調查北京市場的時候知道了海底撈，也看到了海底撈的案例。
他說：「沒想到這個案例是你寫的，你一定認識他們的人，能不能幫我們挖一個海底撈的人，最好是你案例中寫的那個28歲的北京大區經理袁華強！」
香港人最直截了當，很多人以為錢能解決一切問題。在北京見面時，我跟他們說：「我不能挖海底撈的人，因為我挖不動。」
張勇有個不成文的規定，儘管沒成文，但張勇在海底撈是「神」。他說的東西，海底撈人真信。
張勇說：「在海底撈做店長超過一年以上，不論什麼原因走，海底撈都要給8萬元的『嫁妝』（海底撈店長很多是20多歲的姑娘，其實是補償）。」
我問：「包括被競爭對手挖走？」
張勇說：「對。」
「為什麼？
」這個答案完全超出我的想像，我盯著張勇問。
張勇說：「海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長以上的，對海底撈都有相當的貢獻。」
不僅是有相當的貢獻，有很多幹部，長期加班工作，體力和精力透支太大；有的幹部，年紀很輕就一身病。
海底撈的採購大主管楊濱曾經創了一個紀錄，他在2004年365天沒休過一天假。
張勇說：「海底撈有今天，每個幹部都有一份功勞和苦勞。所以不論什麼原因走，我們都應該把人家的那份給人家。小區經理走，我們給20萬；大區經理以上走，我們會送一家火鍋店，差不多800萬。」
我有點將信將疑地說：「袁華強被人挖走，你會給他800萬？」
「對，袁華強今天要走，海底撈就會給他800萬。」張勇低頭若有所思，平靜地回答我。
儘管我知道欲擒故縱，可是張勇這個政策也真是劍走偏鋒，非一般人敢用。看來真是：與眾不同，不一定能勝；但不與眾不同，一定不能大勝！張勇是個走極端的人。
人心都是肉長的，袁華強能被挖走嗎？！
我長出了一口氣，我知道袁華強不會被我和任何人挖走，至少在張勇這個「神」沒有糊塗的時候。
海底撈剛進入北京時，非常不順。租第一個房子就讓人給騙了，而且整整騙去300萬，那是當時海底撈賬上的全部現金。
「人找到了嗎？」我問張勇。
「找到也沒用，那伙人中還有個退休法官，人家早就設好了套，我們不懂。」
我又問：「你聽到他們被騙的消息後，罵沒罵人？」
張勇說：「我哪敢罵？！那個主管經理已經急得兩天吃不下飯了，那幾天電話我都不敢給他打。後來聽說他們要找人綁架那個騙子，我才給他打電話。我說，你們就值300萬？馬上干正事吧。」
我又問：「你真沒怨他，真沒心疼？」
張勇說：「我當然心疼，那是我們當時所有的現金。不過，我真沒怨他。因為我去租，不也要受騙嗎！」
各位老闆，讀到此請問自己一句話。如果你碰上這樣的事，你會這樣想嗎？
難怪在海底撈十幾年的歷史中，上百個店長以上的幹部，只有3個人拿走了海底撈的「嫁妝」。
然而，「林子大了，什麼鳥都有」。人也是如此。去年一個店長辭職加入競爭對手後，拉走了後廚經理、大堂經理和好幾個領班；而且就在海底撈新店的對面開了一家火鍋店。可是她竟然也回來，要這筆嫁妝。
這次張勇食言了。