Google的成功之道(1)
Google的成功之道——引領「網路生存」的新型創新
引言
在高科技企業中，人人都在談創新，人人都希望利用創新製造出更好的產品，獲得更多的經濟回報。但是，真正能把創新和產品研發有機結合起來並從中獲利的企業並不太多，真正有效率的、能夠深刻改變技術發展趨勢乃至改變人們的生活的創新也屈指可數。創新的確是一件非常有挑戰，也非常值得人們深入思考的事情。
以我自己的經歷為例，我在卡內基·梅隆大學研究語音識別技術時，並沒有過多地考慮如何將該技術轉變成可以為所有人使用的產品，而是像很多科研機構里的研究者一樣，認為如果能發現新的方法或新的技術，並圍繞這些方法和技術多發表一些論文，就一定會有許多公司重視它們並將它們應用於自己的產品之中。雖然我所做的研究代表了當時語音識別領域的最高水平，我的論文也得到了學術界的一致認可，但我在那時卻沒有看到自己的技術轉變為實際的產品。這一方面可能是因為我的論文學術性較強，一般的技術人員不容易理解，另一方面也是因為我做研究時，並沒有考慮到這樣的技術會在哪些特定的領域得到應用，沒有考慮這些技術在具體應用領域的適用性和優化方法。這樣的親身經歷讓我明白，那些脫離產業實踐的，純學術性的創新是很難獲得成功的。
到了蘋果公司以後，公司對我的語音識別技術非常重視，專門安排了一個技術部門負責開發語音識別產品。當時，市場人員和產品開發人員都非常急迫地想把語音識別產品推向市場，但他們並沒有考慮到這項技術從誕生走向成熟還需要一個必要的發展和穩定階段。因為缺乏足夠的研發積累，過早推出的產品在市場上也很難取得應有的成功。
後來，我在微軟公司工作時發現，微軟為研究人員和開發人員創建了不同的管理體系，研究人員在微軟研究院從事面向未來的創新工作，開發人員在產品部門開發面向市場的軟體產品。研究人員的研究成果可以通過部門間的合作機制向產品部門轉移。這種根據不同工作的特點並行管理的做法可以較好地解決研發脫節的問題，同時也可以很好的激勵研究與開發人員的工作熱情。但因為研究院和產品部門的目標不同，衡量業績的方法不一致，研究人員和開發人員的思維和工作方式也存在著相當大的差別，在實際的研發和產品轉換過程中，仍然會出現許多摩擦、拖延等影響效率的事情。
蘋果和微軟公司的研發管理體系有著很大的差別，二者的效率也許不是最優的，但它們都是在各自公司的長期實踐和發展過程中積累而來的，是最適合公司實際情況和發展需要的研發體系。例如，微軟的研發並行的體系就是我所見過的從事軟體研發的最好的管理方式之一。
但是，在新興的、瞬息萬變的互聯網產業中，我們需要更加有效率的，更加貼近網路用戶需求的研發管理體系。Google公司在互聯網市場上取得了巨大的成功，這與其獨特的研發機制是分不開的。一方面，互聯網是一個全新的世界，相關的技術和產品每天都在變化，這就要求相關企業必須將技術創新與產品開發緊密結合在一起；另一方面，互聯網是一個可以與全世界的人自由溝通的平台，這也為創新提供了一個全新的思路：我們可以依靠大家的力量，在研發過程中鼓勵集體參與，在產品發布後通過網路迅速收集和響應用戶的反饋信息。Google公司很好地兼顧了這兩方面的問題，創建了一種開放、平等、自由、高效、研發一體、用戶參與、快速響應的研發管理體系。
本文細緻、深入地探討了Google公司面向網路時代的創新和研發機制，以及Google獨特的企業文化和人才戰略。需要說明的是，我並不是要所有互聯網公司都模仿Google的體系——任何制度都有其優點和缺點，只有最適合自己的、最能滿足實際需要的管理方法才能取得最大的成功。
Google的成功之道(2)
毫無疑問，創新是今天這個時代里最有激情也最有活力的字眼之一。單獨地審視創新，人們也許會把與之相關的事物看成是腦力菁英們在好奇心或功利心的驅使下所完成的超乎尋常的工作的總和，但如果把創新放在產業環境、經濟布局、時代精神等更大、更廣的語境中考察，我們就不難發現，創新其實是一種融匯了科學技術的階梯狀累進形式、社會經濟的自我更新規律以及歷史文化因素在新經濟中的內在映射等更深層內涵的「立體」現象。
儘管人人都倡導並鼓勵創新，但卻很少有人深入剖析過這種「立體」現象背後的規律性內容。比如，不同類型的企業總是會選擇不盡相同的創新模式，其中有什麼規律可循嗎？如果說創新本身和產業、時代以及經濟運行有著緊密的聯繫，那麼在最新、最酷也最絢麗奪目的網路經濟中，什麼樣的創新才能創造出最大的價值？對一家將創新視為靈魂的新技術企業來說，如何充分發揮文化因素的價值，以便更有效也更直接地激勵企業的創新精神呢？
隨著IT產業的逐漸發展，根據不同時期的需要，業內逐漸形成了幾種流行的創新模式。當網路時代到來的今天，以Google公司為代表的一種與網路精神內涵契合得最好的「創新理念」或曰「創新文化」正在逐漸興起，並且創造出一個又一個的奇蹟。對Google而言，這些奇蹟包括巨大的用戶群（每天10億次的瀏覽量）；前所未有的增長速度（每年超過100%的增長率，只用了7年時間就使得公司的市值達到1000億美元）；極高的員工滿意度（接近0%的員工流失）；高效的產品生產機制（從1998年公司成立以來，已經推出50多個成功的產品）……最令人不可思議的是，《牛津英語詞典》（OED）和《韋氏大詞典》（Merriam-Webster）已經將「Google」作為正式的單詞收錄其中，這說明與以往的IT企業所不同的是，Google公司藉助互聯網這個平台，不光給用戶提供了可供使用的產品，還創造了一種大眾文化。
筆者藉助自己在IT產業中積累的豐富的研發、運營和管理經驗，將深入淺出地探討一下IT業內最為流行的幾種創新模式，並著重向大家介紹Google公司這種走在網路時代最前沿的「創新文化」，還有在這個嶄新模式中的「核心財富」：人才和Google的「人才理念」。
創新模式與「時代精神」
作為人類社會和歷史活動的重要組成部分，科學技術的創新也不可避免地帶有強烈的「時代色彩」。以物理學的發展為例，當年輕的牛頓在1666年回到鄉下老家並獨立完成了幾項開天闢地般的研究成果的時候，他一定不會想到，兩百多年後，麥克斯韋、J.J.湯姆遜或是盧瑟福等人的科學研究竟會如此強烈地依賴於同一時期的產業革命進程，他更不會想到，三百多年後，蓋爾曼、霍金、楊振寧等人的工作方式會與大範圍的國際協作以及計算機和網路技術的迅猛發展產生密切的關聯……
將這種「時代色彩」套用到IT產業中來，我們大概可以這樣斷言：
科技創新推動產業進程，產業進程決定企業的經營模式，而企業的經營模式反過來又進一步影響或決定了同一時期、同一領域的創新理念。
舉例來說，在互聯網的浪潮到來之前，IT產業中先後出現了四種主流的創新模式——「象牙塔式」的創新、「單向輸出式」的創新、「腦力出租式」的創新以及「研發互動式」的創新。它們在不同的歷史時期締造出了輝煌的科技成果和企業典範，雖然無法更好地適應網路時代的全新挑戰，但直至今天，它們仍然在各自熟悉的領域裡發揮著重要的價值。
「象牙塔式」的創新
在IT技術發展的早期階段（1980年之前），技術本身和產業鏈條之間的關係還不是特別緊密。軟、硬體研發人員更習慣於單純考慮研發目標的科技含量，而不重視或暫時不考慮其產業價值。這種「象牙塔式」的創新模式從某種意義上也可以被稱為「拍腦袋式」的創新——研發人員有了靈感，就寫出論文，發表到核心期刊，然後得到同行的認可。
Google的成功之道(3)
很顯然，這種創新模式可以較好地發揮研發人員的創造力和想像力，但也同時具有與產業需求距離較遠、研發成果難以轉化為實際產品的缺陷。
「單向輸出式」的創新
有部美國電影講了這樣一個故事：一個人突然夢想要建造一個棒球場，同時他堅定地認為，球場建好後人們一定蜂擁而至，「Build it and they will e！」當然，最終的結果可能並不像他想像得那麼好。
這種先發明創造、後招徠用戶的做法在1980年代至1990年代的IT界非常普遍。許多著名的企業或研究機構依靠這種創新模式——先由科學家或技術人員主導產品的設計過程