微軟的成功之道(1)
引言
就像吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《基業長青（Built to Last）》里所講的那樣，一家公司是否能取得成功，最重要的不在於該公司有多少產品或者有多少出色的營銷戰略，而是在於該公司是否有可延續的文化。時代在發展，公司的產品、目標乃至使命都會發生變化，但不應改變的是公司賴以持續發展的企業文化、價值觀，是公司重視人才、發掘人才和培養人才的長遠戰略——這才是一家公司的成功之道。
幾年前，作為微軟公司的高級管理人員，我與許多中國企業的管理者做了面對面的交流。在交流中我發現，不少管理者沒有認識到微軟公司之所以取得成功的真正原因。他們或者認為微軟是因為開發出了出色的產品而取得了成功，或者認為微軟是因為投入了大量的資金，建設了龐大的研發團隊而取得了成功。其實，這些都只是對微軟成功原因的片面認識。
為了讓更多的人能清楚地了解微軟成功背後的真正「秘訣」，為了讓更多的中國企業管理者重視企業文化和人才戰略的建設，我特意撰寫了這篇長文。正如後來我又針對以Google公司為代表的互聯網企業的創新和文化發表過《GOOGLE的成功之道 ——引領「網路生存」的新型創新》一文（該文亦被收入本書）那樣，寫作此類文章的初衷並不是要向世人宣揚某些成功的公司是如何如何地偉大，或簡單地推薦類似的創新模式，而是試圖發掘出那些在微軟、Google等企業的成功道路上起過關鍵作用的，可以為中國企業學習和借鑒的要素來，特別是那些與企業文化和創新理念相關的思想和方法——因為對於中國高科技企業提高自身實力來說，這些思想和方法才是最有借鑒意義的。因此，我專門在本文後增加了「寄語中國軟體業」一段，用提綱挈領的方式向中國軟體業的同行提出了我自己的想法和建議。
衷心祝願中國所有的高科技企業能在企業管理、企業文化建設和人才戰略上更上一層樓，希望有越來越多的中國企業可以躋身於世界一流的行列。
作為全球最成功的企業之一，微軟公司在過去的二十多年裡為全世界數以億計的用戶提供了許多優秀的軟體產品，並以自己的實踐經歷揭示了軟體產業內蘊藏的旺盛生命力和巨大商業價值。微軟公司目前的市值是3100億美元。在2005財政年度里，微軟公司的銷售收入將達約400億美元，實現利潤165億美元。去年派發330億美元的股息後，微軟公司仍擁有350億美元的現金儲備。
我認為，微軟不斷走向成功的原因主要有四點：（1）技術：用創新的精神把握技術發展的脈搏，以合理的研發體系保證企業的效率，以執著的態度專註於軟體業的發展；（2） 領導藝術：最高決策者擁有卓越的才識、明確的分工和完美的合作；（3）人才：多渠道發現和聘用人才，有效的人才篩選機制，對人才的持續培養以及知人善用；（4）企業文化：不懼挑戰、自我批評、靈活平等以及對客戶負責的態度已經在微軟形成了一種傳統，並得到了制度化的保證。下面，我將從這四個方面出發，分別介紹微軟公司的運營和管理經驗，希望對中國的高新技術企業有所幫助。
技術：微軟的希望之光
（1）與時俱進，不斷創新
三四百年前，知識是在很長的時間裡慢慢積累起來的。但自工業革命以來，科技的進步已經不再是靠歷史的積累，而更重要的是靠不斷的創新。信息革命後，科技的成長往往會呈現出指數增長的趨勢。在信息技術方面，過去十年中人類獲得的知識和經驗毫無疑問已遠遠超過了過去一百年的積累。
微軟公司深深地理解，在這樣的大環境中把握技術方向的重要性。當微軟公司在早期的Basic產品中獲得成功後，開始投入DOS的研發。DOS成功後，微軟立即將資金和人力投入到新技術的研發中，並成功推出了Office系列軟體產品。隨後，微軟又利用Office等軟體獲得的積累，開始了Windows NT、Windows 2000、Windows XP等新一代操作系統的研發。當I浪潮到來時，微軟不失時機地躋身網路研發領域，並不斷推出新的產品。今天，微軟又把大量的資源投入到「無縫計算」的核心方向，在發展MSN、移動軟體、數字電視、XBOX、高可信度計算、自然用戶界面等方面不斷創新。
微軟的成功之道(2)
在技術浪潮的推動下，微軟公司總是把技術研發擺在關鍵地位，並將技術看作公司惟一可長期延續的財富和優勢。例如，微軟在2005財政年在研發領域投入大約85億美元，超過其營業額的五分之一，這個比例在「世界財富500強」的企業中居首位。
（2）運籌帷幄的「首席架構師」
要重視技術，企業就必須要有一個最高的技術決策者。現在，微軟公司的這個決策者就是比爾?蓋茨，微軟的「首席架構師」。設立這個特殊職位是因為，無論在微軟還是在其他公司，首席執行官根本沒有時間管技術，而很多所謂的「首席技術官」卻都是沒有實權的科學家，決定不了技術發展方向。但是，在一個技術主導的行業里，一個企業沒有技術方向的最高決策者是不行的。
作為首席架構師，比爾·蓋茨的工作是制定公司的長期技術路線圖，並確認公司每一個行政部門的科研計畫是互補而不是重疊的。因此，他要求公司的每一個產品和技術部門都向他做技術彙報，這些彙報大多是「頭腦風暴」式的討論會議。做這樣的彙報，除了可以得到比爾?蓋茨的回饋之外，每個項目團隊還可以在準備過程中受益匪淺。因為，項目團隊為了準備回答比爾可能問到的各種問題，必須在報告前徹底調研市場、技術、競爭對手等信息，也因此避免了閉門造車的風險。
另外，比爾?蓋茨每年都會抽兩段時間，用「閉關」的方式獨自思考問題，這被稱為比爾·蓋茨的「思考周」。在「思考周」之前，蓋茨會要求各部門精英在他們個人的專長領域給他提供大量閱讀材料和技術建議。在「思考周」里，蓋茨通常的工作方式是埋頭閱讀經過篩選的材料和技術建議，記下自己的想法，靜靜思考，最終做出一些對公司技術戰略有較大影響的重要決定。
（3）不斷完善的研發機制
為了更快、更好地將未來的技術變成現實中的軟體產品，微軟公司不但在技術研發上投入了大量資源，而且建立了完善的技術管理制度。比爾·蓋茨成立了「卓越工程」部門，負責確認公司的研發機制是有活力的，開發過程是最有效率的，開發出的軟體是安全可靠的，並避免不同部門之間的重疊開發。這個部門具有管理公司工程流程的實權，這樣才能帶領整個公司走在軟體業的前端。
微軟公司對技術研發的投入是堅定不移的。微軟很早就創立了它著名的基礎研究機構（例如微軟亞洲研究院），並充分認識到，科學研究和產品開發工作間存在著巨大的差異。研究工作鼓勵冒險不懼怕失敗，鼓勵研究者擁有長遠的目標和規劃，做長期投資；而產品開發工作則更多地考慮眼前的利益，其目的只有一個，就是滿足客戶的需求。研究機構發展科技，生產部門製造產品，研究人員通常都是「思想家」，而產品開發人員更多的是「實踐家」。這兩類工作和兩種技術人員之間的差別非常明顯，如果我們希望更好地促進研究成果向實際產品的轉移，就必須在保持它們各自特色的基礎上，為它們的協作創造良好的環境和條件。
為了促進研究成果的轉移，微軟鼓勵研究人員充當新技術的推銷者，向產品部門推銷科技成果，同時也鼓勵產品部門把用戶需求和產業發展態勢及時反饋給研究部門。比爾?蓋茨最近在一次演講中說，微軟公司要做兩類事情，一類是滿足用戶現在的需求，另外一類是滿足用戶未來的需求。這表明，微軟公司已經將科研和開發視作了公司發展的兩條主線。事實上，微軟既為兩類不同的機構制定了共同的目標，建立了溝通渠道，也嚴格劃清了二者的界限，為不同類型的機構制定了不同的考評制度。同時，微軟也允許並鼓勵人才在兩類機構間轉移和流動。現在，微軟研究院每年都會向產品部門輸出大量科研成果，這些成果大多都被應用到了微軟公司各類成功的軟體產品上。
（4）專註於最擅長的軟體業務
微軟公司是一家專註於軟體技術和軟體產品研發的公司。雖然微軟公司也投資於MSN等內容服務和XBOX等硬體產品，這些產品的最終目的還是推進軟體和軟體平台。微軟公司的主體始終是軟體，微軟絕大部分銷售收入也是由軟體創造的。微軟公司對自己的定位是，在信息產業的整個生態系統中，專註於扮演純粹的軟體提供商的角色，其他的角色由戴爾、HP、Ature等公司扮演。只有這樣，微軟才能把自己的專長做到最好，以保持在軟體領域的領先地位。
微軟的成功之