表揚是領導者調動下屬的積極性、激勵下屬工作熱情，以實行工作目標的重要手段，在領導工作中具有非常重要的作用。
表揚下屬的某種行為，不僅能鼓勵被表揚者個人，同時也是向單位或部門的全體人員表明，領導者在提倡什麼，不提倡什麼，使大家看到學習的榜樣，起到見賢思齊的作用，激發他們積極向上的精神。
表揚的方式很多，主要有以下幾種：
（1）個別表揚。領導者在同下屬見面時，對他的進步、優點和成績，當面稱讚幾句，便能起到一定的鼓勵作用。他就會感到上司是了解他的工作的，自己的努力沒有白搭，從而保持以至發揮更大的積極性。
個別表揚在具體形式上，對不同的下屬應有所不同。如對年輕人，在語氣上可稍帶誇獎的意味；對有威望的長者，在語氣上則應帶有敬重的意味；對反應敏捷的人，只要三言兩語甚至稍有暗示，他就能感覺到了；而對於疑心大的人，則應該把話說清楚，以避免產生誤解。
個別表揚這種方式，具有很大的靈活性，可以隨時隨地進行，表揚的面也寬。但它在使被表揚者增強榮譽感和對其他人的激勵作用上，則不如當眾表揚有力。
（2）當眾表揚。這是最經常、最有效的表揚形式。由於它是當著眾人的面進行的，並且對被表揚者的優點、成績作出明確的說明、表述和評價，因而它的激勵作用就更大些。它不僅是對被表揚者的肯定和鼓勵，也是對其他人的教育和號召。
當眾表揚的具體形式有：在日常工作例會上進行表揚；作為工作總結內容的一部分，在階段性或專題性總結工作時進行表揚；專門召開表彰會議，對一些帶有方向性的先進事迹和優異成績進行表揚。後面這種形式，具有極大的嚴肅性，是將被表揚者作為一定時期內的標兵和大家學習的榜樣宣示於眾的；有時受到這種表揚還要記載在一個人的歷史檔案上，因而它能極大地增強被表揚者的光榮感和自豪感，從而激發其更大、更持久的積極性。
（3）間接表揚。即在當事人不在場時，背後進行表揚。這種方式的表揚，不管是在什麼會議或個別場合進行的，都能傳達到被表揚者本人，起到表揚的作用。它會使被表揚者感到上司對他的表揚是真誠的，不是「當面說好話」，所以常常起到某些當面表揚起不到的積極作用。
表揚的激勵效果大小，不僅取決於內容和方式的選擇，還取決於是否適度。適度表揚，才會收到最佳效果。
表揚適度應做到以下兩點：
（1）實事求是。古語說：「譽人不溢美」。對被表揚者的優點和成績，應恰如其分地如實反應，既不縮小，也不誇大，有幾分成績就說幾分成績，是什麼樣子就說什麼樣子，不能「事實不夠筆上湊」，添枝加葉，任意修飾，人為美化，肆意拔高。不實事求是的表揚，於被表揚者無益，會使其感到內疚、被動；於其他人則會不服氣，議論紛紛；於領導者本人則損害其威信。
實事求是地表揚下屬，還要求在確定表揚對象時公平合理。表揚誰不表揚誰，應完全根據下屬的實際表現，而不應受到領導者個人好惡與親疏遠近的影響。有的領導者為了立自己喜愛的人為「典型」，把別人的長處、事迹也記在這個人身上，這種「把粉全往一個人臉上擦」的做法，必然「高興了一個人，冷落了一群人」，不僅典型立不住，而且會引起群眾的不滿，影響內部團結，被表揚者也會感到孤立。
（2）寧缺毋濫。領導者充分運用表揚手段，發現下屬有了什麼良好行為就及時表揚，使他能再接再厲，做出更大的成績，也使大家感到新鮮，受到促進。如果時過境遷，人們印象已經淡漠，再提出表揚，效果就會差些。表揚要反覆地經常地進行，當上一次表揚的作用快要消失時，就要進行下一次表揚，以使表揚的作用長期保持下去，經久不衰地激勵著人們的行動。但表揚又不能太濫。不能天天表揚，處處表揚，不能在沒有什麼值得表揚的良好行為時硬找點什麼來表揚，不能搞「瓜菜代」。表揚太濫，會使人們喪失新鮮感、嚴肅感，被表揚者也不會增加多少光榮感，其他人也會不大在意，減弱其應有的激勵作用。
工作之初，下屬往往會感到艱難和孤獨，在失意之時聽不到一句鼓勵的話語，成功時也沒人向他們祝賀。在這個時候，如果得到的即使是片言隻語的表揚，那也是令人興奮不已的，從而也就更加堅定了信心，努力把事情做好。
有些人以為，只有大的成功才有意義去表揚，小成績無足輕重。其實這種理解是片面的，但沒有考慮人的內心欲求，特別是在最初工作時的孤獨與艱難。
當一個下屬初次走上一個工作崗位時，他會對這裡的環境很陌生，如果在做出一點小成績時就得到了領導的表揚，那麼他的信心一下就樹立起來了。在這方面有個叫卡雷的人做得不錯。
擔任企業資源開發公司總經理的麥克斯·卡雷在1981年創立以亞特蘭大為中心的銷售和市場服務公司就曾經歷過步履維艱的困窘。當時，他的手下只有一個臨時僱員。按他的話說：「大的成功離我們太遙遠。我們幾乎感受不到任何激勵。」他想出了一個決定：每次獲得一個小成功都要自己慶賀一番。
卡雷出去買了一個警報器，還配了擴音器，這樣就能發出救護車的聲音。如果他在電話中宣傳自己的產品時能繞過培訓部主管，直接與那家公司的總經理通話，就要鳴笛慶賀一次；如果收到一大筆訂貨，警笛也會鳴響。如今，他的公司已擁有100多萬美元的資產和11名僱員。每個星期，警笛聲大的要在公司內回蕩10次。每當知道有好消息時，大家都要出來聽他們的同事對剛剛取得的成功吹噓一番，這也為大家提供了互相交流的機會。卡雷說：「我們的僱員經驗還不夠豐富，無法取得巨大的成功，所以這種慶賀也是一種很大的鼓勵。」正是用這些小進步來臨時的表揚鼓勵，使卡雷的公司取得了驚人的成績。
請記住：要表揚每一個進步，不管這進步有多麼微小。
人有一種天性就是趨利避害，好的方面是人人都嚮往的，而不好的一面人們都避而遠之。於是人們的心目中形成了這樣一套邏輯：甜的就好，苦的不要；容易做的為好，難做的不好；表揚就好，批評就不好。殊不知：「良藥苦口利於病，忠言逆耳利於行。」每種事物都有自己的兩面：表揚雖好，過了頭則會使人喪失前進的鬥志；批評雖難盡人情，但合理及時則會使一個人及時回頭。批評者運用得當，其作用不可小視。
與表揚相比，批評並不容易為人所接受。但多次的表揚卻比不過一次及時的批評。被批評的下屬若最終理解領導的苦心，定會痛改前非，這是多次表揚所不及的。
但批評貴在及時到位，一發現錯誤就應馬上批評並督促其改過。值得注意的是，首先，批評必須到位，批評之前要找到人家犯錯誤的關鍵之所在，這樣在批評時才能切中要害，使人信服；其次，批評必須及時，下屬有可能犯錯誤的傾向但還沒有造成結果，領導就不應大肆批評，而應適當地提醒指點即可；如果領導在事後很長時間才批評下屬，會使下屬認為領導是在翻陳年老賬，故意找碴兒，最終批評的效果也不會好。
批評主要在於指出下屬的缺點，並讓他們知過就改。就下屬而言，能不斷地知道自己的錯誤並戰勝它們，是自己更上一層樓的關鍵。過重的批評可以廢掉一個人，而適當的批評則會成就一個人。有時，你會碰到一些人，只有批評才對他們有用，而給予表揚如同杯水車薪沒有絲毫的作用。因此，用批評斥責來激勵下屬的幹勁也不失為一種好的方法。
要斥責得有效果，其前提條件是：
上司要有培育人才的愛心。
上司抱著「定要矯正人那種壞習慣」的強烈指導慾望。
另外，「斥責」不能與「發怒」混為一談。斥責，是一件令人難以啟口的事，但是為了對方的好，不得不硬著頭皮斥責，這是暫時抑制住情感，對下屬有所忠告的行為。
發怒就不同了。它是憤激之下頂撞對方的失去理智的行為。斥責下屬時，必須控制自己的感情，以免變成「怒責」，這種自戒的功夫，無論是哪一個上司，都非有不可。
要使「斥責」的行為保持指導下屬的原來面目，你得留意下列八點。
（1）斥責之前，先使自己冷靜。如果不先使自己冷靜下來，斥責就會變而為「怒罵」或是「憤怒」。
（2）理由充分明確。要讓下屬了解何以被斥責，只要斥責的理由明確而且合理，受斥責的人定會「心服口服」。
（3）勿傷自信。斥責的目的在於「育才」，因此，必須考慮到不傷及下屬的自尊，不使下屬的自信因此喪失殆盡。比如，可以委婉地說：「我相信你定能矯正這種習慣，所以才特地提醒你這件事。」
（4）使其反省。設法讓下屬能夠「自動反省」。最高明的斥責方法是能叫下屬在挨罵之後，說：「這的確是