有一位喜歡安靜的老人獨自生活了很多年，他非常習慣了這種生活，可是有一天這種生活被一群孩子的來臨打破了，社區的一群孩子每當放學後都到這位老人的房子周圍玩耍，他們大聲地尖叫、嬉笑。老人被他們的吵鬧聲弄的寢食難安、坐卧不寧。但是，這位聰明的老人想出一個辦法。他走出家門對那些孩子們說：「如果你們每天都到這兒來玩，我就給每人5元錢。」那天，每個孩子真的都得到了5元錢。在這以後，越來越多的孩子聚集到老人的房子周圍玩耍。可是有一天老人沒有出來，自然所有的孩子都沒有得到錢，第二天老人還是沒有出來，終於心急的孩子們敲開了老人的家門對老人說：「既然你不再給我們錢，我們以後再也不到你這兒來玩了，並且告訴我們的朋友都不到你這兒來玩了。」老人和孩子們都勝利地笑了。
上面這個精彩的故事告訴我們什麼道理？為什麼僅僅5元錢就起到這樣大的作用呢？這個故事告訴我們：金錢具有一種左右人們行為的潛在力量，對「孔方兄」的喜歡是每個人潛意識中都有的東西。
金錢能夠滿足人們的需求，5元錢可以讓孩子們買到自己喜歡的東西。為了滿足自己得到那些東西的渴望，孩子們就不斷地重複老人要求的行為，而當有一天沒有得到錢，自己的需求沒法得到滿足時，他們自然就認為應該中斷那些行為，在孩子單純的心靈里認為金錢是行為的一種驅動，這恰恰證實了薪酬的內涵。薪酬最原始的形式就是金錢，薪酬是單位激勵員工的原動力。
薪酬能提供一種保障，能夠給員工一種寬慰，這就好比農民有一片好土地，在風調雨順的時候，可以保證他年年能有一個好的收成，薪酬能夠滿足人們的基本生活需要，錢能讓人們買來所需要的生活必需品，在自給自足的社會裡，人們可以自己生產絕大多數的生活必需品，而在高度商品化的社會裡，人人都為了錢而工作，我們需要錢購買所需要的一切，我們需要錢來應付我們的日常生活開支。薪酬只有能夠滿足員工的基本生活需要才能讓員工感到安全，才會把員工留在原有崗位上繼續工作，否則，員工就會考慮另外的工作選擇。
「東家給我吃青菜，我給他干吃青菜的活；給我吃大排，我就給他干吃大排的活。」這話雖樸素，卻道出了薪酬的真諦：工作回報。薪酬是員工每個人工作的產品，員工不會把自己生產的產品或者服務帶回家。員工只會把薪水帶回家，薪水在某種意義上是對員工付出腦力和體力的回報，同時人們認為工作是個人價值實現的方式，這樣薪酬就具有了一種神聖的含義，員工為了實現自我價值而工作，在這個過程中，薪酬成為員工才智水平和努力程度的衡量標準。
薪酬對員工極為重要，在於它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價值感。因此，薪酬在很大程度上影響著一個人的情緒，積極性和能力的發揮等等。當一名員工得到較高的崗位工資時，他會積極表現，努力工作，一方面為了提高自己的崗位績效；另一方面為了爭取更高的崗位級別。他會體驗到由於晉陞和加薪所帶來的價值實現感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作，這是任何企業應該尊重的客觀事實。當今的社會，企業領導者用物質來激勵員工不但不是一件不光彩的事，反而有極好的效果。金錢在社會中具有重要的流通作用，通常金錢的應用是一個人成功標誌的重要部分。聰明的領導者最懂得用看得到、賺得到的金錢來激勵員工工作的積極性。
有專家研究發現，單位基本上由三種人組成：一是不可缺少的幹才；二是以單位為家辛勤工作的人才；三是終日東遊西盪、拖單位後腿的蠢材或廢才。
怎樣管理這三種人呢？下面的「鯰魚效應」將給人以啟發。
挪威人的漁船返回港灣，魚販子們都擠上來買魚。可是漁民們捕來的沙丁魚已經死了，只能低價處理。漁民們哀嘆起來：「上帝，我們太不幸了。」只有漢斯捕來的沙丁魚還是活蹦亂跳的。商人們紛紛湧向漢斯：「我出高價，賣給我吧！」商人問：「你用什麼辦法使沙丁魚活下來呢？」漢斯說：「你們去看看我的魚槽吧！」
原來，漢斯的魚槽里有一條活潑的鯰魚到處亂竄，使沙丁魚們緊張起來，加速遊動，因而它們才存活下來。
其實用人也是同樣的道理。一個單位如果人員長期穩定，就會缺乏新鮮感和活力，產生惰性。受到啟發，一位單位領導者請來一條「鯰魚」。讓他擔任部門的新領導。單位上下的「沙丁魚」們立刻產生了緊張感。「你看新領導工作的速度多快呀。」「我們也加緊干吧，不然就被『炒魷魚』了。」這就產生了「鯰魚效應」。整個單位的工作效率提高，利潤自然是翻著跟鬥上升。
想要振奮起員工的奮鬥意志，首先就要建立危機意識。若是員工沒有危機意識，就會安於現狀，而單位當然更不會進步。單位光榮的歷史不能一直緬懷，大家不能總是「吃老本」，因為這樣會讓員工失去憂患意識。所謂「生於憂患，死於安樂」就是這個道理。
有些單位，他們的員工都很優秀，可是過於安於現狀，或者因為機構的體制，使他們不大願意努力地工作。
台灣糖業公司，以下簡稱台糖作為一個古老的公營事業機構，在我國台灣省經濟發展的初期扮演著十分重要的角色，當時的外匯收入，1949年就占整個台灣地區外匯的70％以上。由於台糖擁有大量的土地資源，所以不斷地賣地仍可以相安無事，但這並非台糖長久發展之計。台糖所有的土地面積，也就因此從光復初期的近12萬公頃，約為台灣面積1／30，變成今日的5.8萬多公頃，約為台灣面積的1／60。因此，20世紀90年代初期，台糖推行「危機管理」，凝聚內部所有員工的共識。
就好像拔河，全部的員工都要共同為同一個目標而努力，才能發揮成效，贏得勝利；也惟有凝聚共識，才會形成力量。新的管理架構重組之後，原先不到億元的營業額大幅度提升到1996年的354億元。而台糖作為一個嶄新的公營事業機構，給人的印象不再是個古老封閉的事業體。台糖這種令龐大而古老的公營機構轉虧為盈的功勞，為其經營者贏得了「公營事業的艾科卡」的稱號。
2001年，米盧帶領中國國家足球隊首次打入了世界盃，他以自己獨特的「點穴術」，化腐朽為神奇，征服了億萬中國球迷的心。球場如戰場，團隊士氣，組織氣氛是最為核心的競爭力。米盧在團隊建設上的出色表現為團隊營造了一個高質量的氛圍。
那麼，米盧是怎樣為團隊營造一個高質量的氛圍的呢？可以從以下幾個方面了解一些。
獎勵遠多於批評。米盧從來不公開批評球員，也絕不吝嗇稱讚，他讓每個人認識到自己美好的東西，從而激發起他們奮發向上的力量。這一點是多數中國教練都做不到的。在團隊中營造一個良好的氛圍，才能充分發揮其團隊成員應有的水平。
在一次比賽中，當江津的糟糕表現引來罵聲陣陣之時，可米盧偏偏逆風而行，而事實也證明：江津的確不錯。不因一場比賽而否定一個人，救了隊員，也救了米盧自己。早在小組預賽的時候，媒體與球迷對馬明宇是否能勝任主力位置，提出許多不同看法，而米盧卻堅持使用馬明宇，相信他的能力。馬明宇後來的發揮，是對米盧信任的最好的回報。我們可以看出，在領導者與球員之間建立的信任關係，對團隊的發展起著重要的作用。
決不急功近利。缺乏目標的人將一事無成。米盧就像個孤獨的長跑者，任身邊一幫沉不住氣的中國人急不可待的變幻節奏，而他依然胸有成竹地按著自己的既定步調頑強地跋涉著。在熱身賽中，中國隊表現的極為差勁，媒體對米盧的戰術也產生了懷疑。在眾多媒體的壓力下，米盧沒有隨從，也沒有因一兩場的失利而匆忙改變戰略。在漫長的過程中，就得要耐得住對手，堅信「笑到最後才是勝者」。優秀的領導者在明確目標後，應該持之以恆，任何挫折或風吹草動都不應該妨礙最終目標的實現。
做好情感溝通，關心下屬，勞逸結合。米盧來到中國隊後，發現國腳們最大的問題就是心態上的不穩定，他採取了「潛移默化」的疏導型心理輔導方式，以此來消除國腳們在心理上的障礙。一些教練總是一臉嚴肅地從休息室出來直接走到教練席上坐下，可米盧卻喜歡和球員一道跑到場中間去踢球。關心團隊成員的成長，做好情感溝通，促進團隊成員的進步，是營造團隊一個和諧氣氛的必要條件。
做到對事負責，而不是對人負責。掩蓋或是遮掩衝突的做法對一個團隊是沒有任何益處的，息事寧人只能是自己騙自己。米盧與媒體、球員鬧矛盾的報道倒有不少，米盧從不掩飾，並堅持將問題或者矛盾表面化。這樣，問題的根源更容易找出，以便及時解決。對一些不真實的報道，米盧也能泰然對待。
有三個關於成功的故事是值得所有領導者學習的，同樣也值得所有領導者將這些故事告訴給他們的員工，來激勵員工的成功意識。