●組建一支有效的領導團隊
當組織發展到一定的規模後，便需要有一個由多人組成的領導機構來負擔整個組織的領導任務，即通常所說的領導班子。作為領導者，可能必須由你來進行組閣，那麼你首先應當明白領導機構中的成員各有不同的職能分工，就像機器的零部件一樣，各有不同的規格和作用。製造一台機器需要總體上的設計，那麼由你組閣的領導機構同樣也需要總體設計，當你為自己選拔助手時，不僅要看每個人的責任和能力，而且應按照群體優化組合的要求，進行合理搭配，使
自己身邊形成一個「全才型」的領導群體，發揮其整體的功效。
同樣是碳原子，由於結構組合不同，形成性質迥然不同的物質。一個領導機構也是如此。同是那些人，按照不同的方式組合，表現出來的效能也不大一樣。如果領導者能將不同特長的人合理地搭配起來，便能做出單個人在孤立的情況下做不到的事情。我國最早的一部神話書《山海經》里有一個故事說，「長臂國」的長臂人和「長腿國」的長腿人，各有自己的長處，同時也各有自己的短處：下海捉魚，一個涉不深，一個夠不著。可是當長臂人騎在長腿人的肩上時，就既能涉得深又能夠得著了。俗話說：「人心齊，泰山移」。還有句話說：「三個臭皮匠，頂個諸葛亮」。前者說的是全力組合，後者說的是智力組合。可見，我國古人對群體組合的好處早就有了認識。
作為現代的領導者，如果你進行組閣，建立自己的領導機構，就更應該認識到這一點的重要性，那麼究竟該怎樣去組閣呢？這就必須了解領導機構結構的組成方式，一般來講，領導機構的結構是由專業結構、年齡結構、智能結構、知識結構和素質等五個方面組成的。
專業結構
專業結構是指領導機構內各類專業人員的比例。作為組織的領導集團，比較理想的是按其負擔的職能，形成一個合理的比例構成。但是，如果把專業理解為科技專家化，那就不對了。領導機構里清一色地配備科技幹部，並不等於構成了最佳結構。某位科技幹部具有某一專業特長，並不意味著他有科學管理的才能。許許多多的事實告訴我們，技術上的權威並不等於管理上的權威。合理的專業結構，應該包括思想政治工作專家、財務管理專家、技術管理專家以及全面行政管理專家。由這樣的專業人員組成的領導機構，才是理想的專業結構。
年齡結構
年齡結構就是指在一個領導機構內應由不同年齡的人按一定比例組成。根據生理學的試驗，一個人的年齡智力存在著相關關係。以知覺能力而言，最佳的年齡是10～17歲；以記憶能力以及動作和反應速度而言，最佳的年齡是18～29歲；以比較和判斷能力而言，最佳的年齡是30～49歲。這種年齡界限當然不是絕對的，每個個體之間也是有很大差異的，但是可以肯定的是隨著年齡的增長，人的各種機能都在退化。因此，領導機構內的成員不宜老化。老化的領導機構是難以擔負起領導的重任的，但也並不是說領導機構內的成員越年輕越好。這就要注意糾正兩種現象：一種是對老年人的無原則的照顧遷就，另一種是將年輕化理解為青年化，過早地提拔尚不成熟的年輕人。一般而言，一個合理的年齡結構，應是經驗比較豐富、年齡稍長些的人和奮發有為的年輕人，以及他們的中間層形成一個菱形年齡結構。這樣，既保證了領導機構總體的年輕化，而且又能夠做到逐步更替、相對穩定，從而發揮出最優的效能。
智能結構
智能是指人們獲取知識和運用知識、經驗解決問題的能力。大體說來，人的智能主要包括理解能力、研究能力、觀察思考能力、綜合判斷能力、文字表達能力、獲取信息的能力、社交能力和創造能力等，人的這些能力是互相依附、互相制約、互相影響的。作為一個人，有的在這方面突出一些，有的在那方面突出一些，這就出現了各種不同的智力類型。智能結構，就是指領導機構中各種不同智能類型的人有機組合。有些人善於觀察、推理，有很強的想像力、分析力和判斷力，擅長在實際工作中發現問題、分析問題。這種人屬於「探索型」，可以把他們稱做「思想家」；有些人善於根據任務和要求，率領和組織各方面的力量去加以實現，表現出很強的組織能力。這種人屬於「組織型」，可以把他們稱做「組織家」；還有些人能很快地理解領導者的意圖及當前組織的需要，在工作中能踏踏實實地干，有較強的實踐能力和實施能力。這種人屬於「執行型」，可以把他們稱做「實幹家」。作為一個組織的領導機構，如果大家都是「執行型」，只擅長於實幹，不善於作決策，可能是忙忙碌碌，勞而無功，這樣的領導機構是不理想的。假若都是「探索型」，大家都善於構想，不善於組織實施，這樣的領導機構也不是有效的。理想的智能結構，應該由思想解放、敢於開拓的「思想家」，具有組織指揮能力的「組織家」和忠心耿耿、埋頭苦幹的「實幹家」組成。
知識結構
一個領導機構不可能也不需要所有成員都具有同等的知識水平。倘若如此，則只能構成知識的平面結構。人的知識總是有多有少，有深有淺，只有由不同文化結構，不同專業特點的人組合起來，才能形成一個完整的知識立體結構。實踐證明，領導和管理現代企業需要有一大批「T」型人才即知識面廣博（用「一」來表示），同時在專業上淵深（用「1」來表示），綜合起來就構成一個「T」型。在知識淵博的人中，同時具有較強的組織能力和統率能力的人，就是比較理想的「領導者型」人才。然而，在現實當中這樣的人才極少，相比較而言，「一」型和「1」型人才還是不少的。我們就可以採用知識組合的辦法，把知識面較寬，接受事物較為敏感的，但缺少專業深度的「一」型人才和專業上有相當深度的「1」型人才，組成緊密配合的「T」型領導機構。這樣，便能較好地適應現代企業在各方面的要求。
素質結構
素質結構是指領導機構的成員要在性格、志趣、氣質和風度等方面保持協調一致。作為組織的領導者必須先有自知之明，有冷靜的頭腦、不斷創新的進取心、不怕風險的決斷魄力、辦事公正、賞罰分明並有豁達大度的寬容精神等。完全具備這些素質的人顯然是很少的。這就要求在組織的領導機構中配備具有這樣或那樣素質的成員進行相互補充，在領導作風、性格氣質等方面講究巧妙的搭配。比如說，在性格上，有人性格外向，說話直爽，辦事果斷；有人性格內向，處事謹慎，考慮問題周到。在作風上，有人大刀闊斧，雷厲風行；有人慢條斯理，有條不紊。在氣質上，有人足智多謀，果敢決斷；有人驍勇善戰，能沖敢闖等。由這樣一群人組成的領導機構，才是一個管理能力強，工作效率高，團結協作好的理想集體。領導機構內部決不允許存在那些八面玲瓏、左右逢源、投機鑽營、耍陰謀詭計或思想意識不好的人，或者是那些在工作上主觀武斷、剛愎自用，很難與人共事的人。這樣的人哪怕選用一個也會嚴重影響集體作用的發揮，使整個領導機構的離心力和破壞力增大。
有些領導機構，就其每個「零件」而言，都還不錯，但組裝成「機器」後，卻運轉不靈。這種現象表明，問題很可能出現在「組裝」上，形成了「內耗型」結構，其整體工作效能用一個數學式子來表示，就是1+1
討論中，不管每一位成員發表的意見是否被採納，主要領導者在最後的綜合、歸納中，都應當婉轉地給予評價。這樣做能夠造成一種民主氣氛，否則，以後就會有一些人對問題的討論和研究不感興趣。
在關鍵環節上取得一致就可以了，不要企求在所有的方面、每一個細節上都一致。
個故事說，「長臂國」的長臂人和「長腿國」的長腿人，各有自己的長處，同時也各有自己的短處：下海捉魚，一個涉不深，一個夠不著。可是當長臂人騎在長腿人的肩上時，就既能涉得深又能夠得著了。俗話說：「人心齊，泰山移」。還有句話說：「三個臭皮匠，頂個諸葛亮」。前者說的是全力組合，後者說的是智力組合。可見，我國古人對群體組合的好處早就有了認識。
職責範圍。不能因為自己是正職，就什麼都管。屬於副職職權範圍內的事情，就要授權讓他們去辦。如果幹預過多，副職可能產生誤會，認為你不信任他，這樣就會影響正副職之間的正常關係。
總之，當你組閣時，要用系統的觀點，對整個群體結構作全面考慮，整體設計，不能只強調某些方面而不顧其餘。組建領導機構要有一個共同的要求，但不等於說，任何組織都只能千篇一律，分毫不差。不同職能，不同層次的群體，應有所側重，並且在要求的程度上也應有所不同。這些應根據不同的需要妥善地加以確定。
●人在其位，各謀其政
作為領導者在組建領導機構的過程中有兩個重要問題不可忽視，一個是副職安置過多，也就是職位的設置超過了實際的需要。這也