●待人要和藹可親，平易近人
感情是人對客觀事物好惡傾向的內在反映，人與人之間建立了良好的感情關係，便能產生親切感。在有了親切感的人與人之間，相互的吸引力就大，彼此的影響力就大。
領導者平時待人和藹可親，平易近人，時時體貼關懷員工，和員工的關係相處十分融洽，他的影響力往往比較大。如果領導者與員工關係緊張，時刻都要互相提防，那麼勢必會造成領導者和被領導者的心理距離。這種心理距離是一種心理對抗力，超過一定限度就會產生極壞的影響。
一個領導者要將他的決策變成員工的自覺行動，單憑職位權力顯然是不夠的，即使是有能力方面的吸引力，在很多時候也是力不從心的。因為員工已經不再是傳統意義上的經濟人，而是渴望得到關懷的社會人。因此領導者要想使員工心悅誠服，為其所用，就要保證員工在感情上能和領導者心心相印，憂樂與共，以便領導者發揮感情的影響。
對感情影響力的培養最為關鍵的因素就是要克服官僚主義的領導者作風，做到從感情入手，動之以情，以取得彼此感情上的溝通。人格影響力是指領導者在領導工作中，通過自己的品德素質、心理素質和知識素質在被領導者的身上產生影響的一種力量。其中品德素質是人格影響力的基礎。領導者良好的道德、品行、作風往往會對員工產生潛移默化的作用。
領導者的心理素質，是人格影響力的關鍵。在心理素質中，領導者必須具備豐富的情感，對員工充滿熱忱並關懷備至，這樣才具有強大的人格魅力。而知識素質是領導者人格影響力的能源，在領導工作中，知識淵博、業務素質高的領導者自然會形成一股凝聚力，員工自然會信服領導者的領導。
●禮賢下士，留住人才
人才是企業的生命所在，但是隨著日趨激烈的人才爭奪戰的展開，人才流失成為經理人普遍遇到的頭痛問題。
第一，人才流失的原因分析。人才不願久留的企業，就如同短期職業訓練機構，專為別的公司訓練人才，企業自己卻沒有好處，這使公司的人力資本受到很大損失。究其原因，有如下幾個：
（1）公司方面：人才的流動率高，可能是由於升遷困難，也可能是認為公司的前途黯淡以及公司中的積習難改等因素。
（2）個人方面：有些人常有「這山望著那山高」的心理，或是「恃才傲物、眼高手低」，甚至以為自己「懷才不遇」，因此也會造成人才流動。
（3）其他方面：社會上跳槽挖角風太盛，更有獵頭公司在旁虎視眈眈，因而企業的人才流動高。
第二，留住人才必須遵循的原則。目前很少公司有把握能長久留住優秀人才，因此，如何留住有用的人才（特別是由公司幾經栽培的人）實為管理的要務之一。為避免人才流失，企業需遵循下列幾項原則：
（1）培養員工歸屬感：公司若能給員工一種溫馨大家庭的感覺，員工們一定樂意久留。
（2）謹防人才反淘汰：往往公司中，不少「資深」但「無才」又「無能」的主管，卻位高權重，因而使能力強的人失望離去。於是，卓越的人才不來（或來了即去），剩下來的卻多半是遲鈍之人，則公司如何成長？
（3）摒棄「外來的和尚會念經」的觀念：許多公司常喜歡外聘中、高級主管，事實上，外來的和尚未必會念經，這樣做的負面效應就是容易使部屬產生反感。因此，除非有特殊原因，在任用各級主管時，應盡量自內升遷。
（4）建立全員經營的參與感：過去勞資雙方多半處於對立的立場，因此容易造成高的離職率。今日，勞資雙方的關係比以往和諧，若能進一步使勞資建立「同理心」，則更能發揮「同舟共濟」的效果，也更能留住優秀人才。為了達到這一目標，有必要讓員工感覺到公司需要他們，並希望他們與公司共存共榮。
有人說，戰後的日本所以能從一片廢墟一躍成為經濟強國，「人」是最主要的因素。本人認為，撇開民族性的因素不談，光是求才、育才、用才及留才等四方面，日本就做得相當成功：他們確實把握了「人才經濟原則」，值得我們借鑒。
第三，用人技巧分析。
首先是善任。
有一段故事很值得一提，當年諸葛亮尚未受命於劉備的時候，他的朋友就問他：「當今之世，英雄人物不只劉備，孫權也不錯，為什麼不跟他？」諸葛亮回答說：「孫權能夠用我，不能盡我，兩者之間，我選擇劉備，盡我才能夠滿足我個人志願。」
（1）「激勵」：與西方文化相比較，東方人較講求人文精神，因此，受僱人在接受激勵方面似乎較西方受雇者更重於精神層，而不僅是薪酬、獎金、分紅、福利之類。事實上，很多人並不只為錢工作。
（2）「升遷」：可分為三點來講。
①升遷有其哲理在。諸葛亮有句話：「用人的升遷、寵之以位，位極必窮。」天下任何東西，得到愈容易，則對所得到的東西評估愈低。
②升遷太快，容易造成個人英雄主義。快速升遷常常使人在工作上故意製造同伴的缺失，以倍顯自己的優越，如此，便無所謂團體精神的發揮。
③高階層人才的流動。個人升遷的快慢受高階層流動影響大，而受個人才華表現影響少。流動力大，底下人一年三跳，流動力小，三年輪不到一動。天下只有兩種主管好追隨，一種是年事尚輕，在本行等位的人，這種人市場價格高，能力非常卓越，被挖角的可能性大，容易替補；第二種是行將退休的主管。有一種主管不能跟，他們能力平庸，市場價格不高，年事尚輕，耐性很大，一夫當「官」以後，其他人根本起不來。
（3）「退撫」：退撫是對在職人員今後生活的保障，但一定要將員工年齡分開，以不同程度去滿足。對一位剛自大學畢業在公司滿兩年的人，如果告訴他：「好好乾，40年後退休金高得不得了」。年輕人前程似錦，目前的東西不能滿足他， 40年以後誰知道？叢鳥在林，不如一鳥在手。因此對不同年齡、不同行業的人，退休金有不同層次的滿足方式。這就是美國採取彈性辦公時間，或採取自助餐退撫制度的原因。
其次是親賢。人力管理要有人性的發展。滿足需要，不再僅是用錢來激勵員工，更應讓員工參與管理，有表達見解的機會。
（1）「親賢」：「親賢臣，遠小人」，首先是聘賢才。管理上常說的「適才適用」，反對一個蘿蔔一個坑的觀念。除了考試以外，對應聘者還要有許多心理上的測驗，如智商（IQ）、時間、個性、興趣、體力等測驗，從各方面收集資料，找到適當的人，聘任適當的人。不能說只問耕耘、不問收穫。
（2）「禮才」：孟子說過：「暴者，天下之利也，分者以才，何以繼才、悅才」。禮才應是用激勵的方式稱讚員工、適度的關懷員工；但有一些要特別留意，就是不要在群眾面前，特彆強調某一個人特別好，這容易使他成為眾矢之的；不如強調團體精神，使集體受到鼓勵，而在私下則予以個人鼓勵。
（3）「禮聘」：首先重視人格的尊嚴。中國人常談「死要面子」，如果在眾人面前刮鬍子，必然產生反效果，甚而離開公司。我們說：「敬人者，人恆敬之；愛人者，人恆愛之」。一個成功的人必像成熟的稻穗般，把頭低下，對員工要謙讓，讓員工在公司上班感到心情愉快，要尊重員工的人格。其次，一個成功的人要忠誠待人，視員工為子弟。第三是要宰相肚裡能撐船，部屬的建議，如有不當之處，也應從員工對公司負責這一方面去考慮。
●放下身段，尊重人才
禮賢下士，勿忘體貼。大凡成熟老練且事業有成的領導者，無不注重關懷體貼下屬，這也是禮賢下士不可或缺的重要方面。許多事實說明，對下屬嚴格是應該的，但在嚴格的同時不能沒有人情味。更不能「只要牛拉車，不給牛吃草」。作為領導者，要在嚴格管理中，多與下屬打成一片，儘力去了解下屬中潛藏著哪些人物，他們各有哪些才能、特長，他們在想什麼，最需要什麼，關心他們的冷暖，多為他們減壓。這樣做，才能贏得下屬的真誠擁戴和傾心追隨。
禮賢下士，要講寬容。俗話說：「金無足赤，人無完人。」人才和所有人一樣難免會有其不足，甚至犯些錯誤。而這時，犯下錯誤的人才，往往有內疚感。假若對其加以過多的指責或訓斥，那肯定給人增加心理壓力，感覺痛上加痛；相反，如果多寬容幾分，多伸出熱情之手，那麼心裡有再厚的堅冰也會被融化。「人之相知，貴在知心」，領導者能夠原諒人才和下屬的過錯，甚至能以德報怨，那麼心胸最狹窄的人也會成為你的朋友。時至今日，容忍、寬容可以說是一個人具有良好社會道德修養的生動表現。許多事實說明，在社會主義新的歷史條件下，一個有良好道德修養的領導者，往往會在事業面前、團結面前、大局面前表現出「大度能容」的襟懷。有了這個襟懷，領導者就