●懷疑員工是企業最大的浪費
在軟體大國愛爾蘭，各軟體公司都變控制管理為信任管理，公司對員工更多地提供價值觀的滿足而不僅僅是物質上的滿足。在沃爾瑪，每一個領導人都用上了鐫有「我們信任我們的員工」字樣的紐扣。這正是沃爾瑪從一家小公司發展成為美國最大的零售連鎖集團的秘訣之一。
要搞好現代企業，就要把信任作為企業最好的投資。信任是未來管理文化的核心，它代表了先進單位未來發展方向。著名的日本松下集團，其商業秘密從來不對員工保密，他們在新員工上班的第一天，就對員工進行毫無保留的技術培訓。有人擔心，這樣可能會泄露商業秘密。松下幸之助卻說，如果為了保守商業秘密而對員工進行技術封鎖，員工會因為沒掌握技術而生產更多的不合格品，加大單位的生產成本，這樣的負面影響比泄露商業秘密帶來的損失更為嚴重。
而對於以腦力勞動為主要方式的單位，如軟體業，其生產根本無法像物質生產那樣被控制起來，信任也是惟一的選擇。相反，如果對員工不信任，就會成為管理中最大的成本。人們為不信任付出的代價很高。不信任的直接後果是聽不到團體中的創造性意見，甚至可能降低企業的生產能力。一旦消除不信任，工作就會明顯改觀。
在把不信任轉變為信任的過程中，領導者的作用十分關鍵。請問，誰更有可能說「請認真點好嗎？」到底是領導者還是下屬？在大多數單位裡面，領導者更有可能說這種話。下屬們通常只是用躲避或抵製作為對不信任的回應。另外一些人則把這種不信任一級一級往下傳。由於害怕上司的懲罰，有人就不信任自己的下屬人員。
許多會議都因不信任而不歡而散。人們相聚時的精力差不多都用於維護自己的尊嚴，和以不信任回報不信任。而對業績的改進沒有任何幫助，誰也不願意這種情況發生，但總是有人自覺或不自覺地將企業推向「不信任」的陷阱。
克服不信任、否定態度和僵局的辦法是：尊重員工提出來的每一個想法，耐心地傾聽意見，把每個想法都寫在圖表上。鼓勵與會的每個人都提意見——不只是地位較高的人。促使大家敢想敢幹，不因某種條件限制而停滯不前。不要因為某種條件的限制而放棄任何可能性，等到開拓出充滿希望的方向之後，再考慮這種限制。關鍵在於始終抱贊成態度，它能使員工們將精力放在問題的解決之上，並使之意識到自己的行為會對企業的業績產生直接影響。只有做到這些，目前花在不信任和回報不信任上的巨大精力，才可能被各方面用來發明新產品、解決新問題和採用新方法，並作出周全的決定。如果能使工作場所擺脫不信任，工作的局面會立刻有所改觀。
●疑則勿任，任則勿疑
宋代歐陽修曾說：「夫用人之術，任之必專，信之必篤，然後能盡其才而可共成事。」他強調的就是領導者在用人時不能三心二意，而要一心一意地信任之。《金史·陳起傳》言道：「疑則勿任，任則勿疑。」這句話是說：有懷疑就不要任用，任用了就不要去懷疑。這也是任人的一條重要準則。
齊桓公任用管仲為相國後，一日對管仲說：「我不幸既好打獵又好女色，這會不會影響我稱霸的事業呢？」管仲說：「不影響。」齊桓公又問：「那麼，什麼能影響稱霸的事業呢？」管仲說：「不知賢，影響稱霸；知賢而不用，影響稱霸；用而不給職權，影響稱霸；給了職權卻又不完全信任，影響稱霸。」齊桓公說：「對極了。」於是專任管仲，尊其號為「仲父」，宣布「國有大政，先告仲父，次及寡人。有所施行，一憑仲父裁決」。
可見，齊桓公在用人上真正做到了用之不疑、疑之不用。
事實證明，管仲沒有辜負齊桓公，他對齊桓公忠誠效命，充分發揮了自己的才幹，為齊國稱霸天下作出了巨大貢獻。相反，明代亡國之君朱由檢為人猜忌多疑，結果明朝在他手上敗亡，其深刻教訓值得當今領導人思考。最典型的就是朱由檢聽信讒言、疑忌著名將領袁崇煥謀反，將其錯誤斬殺，結果弄得軍心動蕩而又朝中無將，無人抵擋清兵入犯，導致明朝很快就分崩離析。
用人不信的危害可見一斑，領導者一定要吸取教訓，勿犯同樣的錯誤。用人不疑，疑人不用，是對立統一的。所謂用人不疑，是指既用之就充分信任；疑人不用則指對於信不過的人，堅決不予任用。在現實中，疑人不用容易做到，而用人不疑對許多領導者來說都是一道難關。因此領導者必須有著寬廣的胸懷、長遠的眼光以及極大的勇氣和自信。也只有這樣，員工的潛能才能完全被挖掘出來，單位才能發展。
●用人不疑，授予全權
猜疑是損害人際關係的毒藥。你懷疑我挖陷阱，我提防你放暗箭，這樣的人到一起，就是烏合之眾，戰鬥力不足為道。在團隊培養信任的氛圍，避免猜疑心理的蔓延，是得人之力的關鍵。
這就要求老闆從自己做起，敢於相信別人。一旦決定授予某人權力，就不要懷疑他的忠誠和能力而處處干預。這樣他才會忠實地履行自己的職責。
日本本田公司創始人本田宗一郎是一個技術天才，對經營管理既無興趣也不在行，他為什麼能將公司經營成一家世界級大公司呢？這得益於他用人的魄力。他用人不疑，敢於將權力交託給別人。
他最得力的助手是藤澤武夫。此人是個經營管理專家，與本田的能力正好互補。本田將公司管理大權全部交給他，自己一頭鑽進技術里。偶爾來到總公司，不管三七二十一，把員工統統訓斥一番。還沒等別人反應過來，又旋風般扎進研究所，經常三天三夜不眠。由於公司經營權全部由藤澤掌管，「本田從未見過印信」，就成了企業界的著名話題。本田在接受媒體採訪時，坦率地說：「我這個人根本考慮不了其他事情，即使有其他賺錢的買賣也幹不了，也沒有去做的勇氣。另一點，我是搞技術的人，對財務上的事一竅不通，我將它交給藤澤君來經管。能與藤澤君合作是我最幸運的事，本田公司也因此才發展到今天的規模。」
本田與藤澤精誠合作的傳統深深地影響著後來的本田人。河島就任第二任社長時，在經營管理上，實行分權管理，他本人管生產，兩位副社長則分管銷售和人事組織。第三任社長久米也同樣繼承了本田的用人理念。即：自己不擅長的事情絕不去做，而是交給有專長的人全權負責。本田公司的大膽授權，充分發揮了每個人的潛力，增強了員工們的使命感。公司也因此得到了長足發展。現在，本田公司已經是日本最大的汽車公司之一，在美國的銷量僅次於豐田公司。
在授予權力時，經營者要把責、權、利三個方面的事務都交待清楚，讓部下知道自己該幹什麼、能幹什麼和有什麼好處。這三個方面有一項不清楚，下屬就心存疑慮，既影響能力發揮，也影響積極性。
有些老闆只授予責任不授予權力，或者雖授予權力卻不申明利益，只是籠統地說：「好好乾，我不會虧待你的。」到底不虧待到什麼程度，下屬並不清楚，怎麼會盡心竭力呢？在西方企業，流行股權分配，只要幹得好，好處一目了然，所以很少有不負責任的管理者。在國內企業，股權分配受到各種制約，暫時尚未普及，但給部下講明好處還是大有必要的。
下屬獲得權力後，手中所掌握的資源畢竟有限，在完成某項任務時，或因條件不足，或遇到人際障礙，都會影響任務的達成。所以，經營者在授予權力後，還須為下屬撐腰，為他們完成使命創造條件。
西爾斯與羅拜克合作成立了一家以他們兩人的名字命名的公司，即西爾斯·羅拜克公司，專做郵寄生意。即顧客用郵件訂貨，他們也用郵寄的方式發貨。
他們的生意做得比較順利，年營業額達到數十萬美元。兩人畢竟只是半路出家的商人，對經營管理並不擅長，隨著生意的擴大，都有力不從心的感覺。於是，他們聘請經營專家路華德為總經理，負責公司的全權管理。
路華德認為，郵寄業務與傳統生意不同，顧客對商品不滿意時，調換很困難。如果他們感到不便，就會放棄郵購方式。為此，必須狠抓進貨關，保證公司賣出去的每樣東西都「貨真價實」。
路華德制訂了嚴格的質量標準，親自把關，決不讓劣質品混進公司的倉庫。
沒想到，廠商們認為他對質量的要求過於苛刻，竟聯合起來，拒絕向西爾斯·羅拜克公司供貨。
此事關係重大，路華德不敢擅作主張，趕緊去找兩位老闆商量。西爾斯從內心深處讚賞路華德的做法，給他打氣說：「你這些日子太辛苦了，如果能少賣幾樣東西，不是可以輕鬆一下嗎？」
路華德明白了：老闆支持自己的做法！
他更加堅定了嚴把質量關的決心，寧可讓生意受損，也決不向供貨商屈服。那些供貨商見抵制無效，擔心生意被別人搶走，只好重新向西爾斯·羅拜克公司供貨。
路華德追求「貨真價實」的策略，使西爾斯·羅拜