我們可以想像一下未來的公司形態：它們將不斷地演化，直到徹底的網路化。一個純粹網路化的公司，應該具有以下幾個特點：分散式、去中心化、協作以及可適應性。
分散式——商業不再是在某個單一的地點進行。它在幾個不同的地方同時發生。公司的總部甚至可能不會在設在一個地方。蘋果電腦公司就有大量的建築密布在兩個城市裡，每一棟建築都是公司某一個不同職能的「總部」。即使是小公司也可以在同一地域中以分散式的方式存在。一旦實行了網路化，你到底是在樓下的辦公室還是在城市的另外一頭，根本就不重要。
位於加利福尼亞喜樂屯市的Open Vision公司，是這種新模式下的一個典型例子。這是一家普通的小軟體公司。正如公司CEO邁克樂·菲爾德斯所說：「我們是一個真正的分散式公司。」Open Vision在美國的許多城市中都有客戶和僱員，所有工作都在網路上進行。不過，「他們中的絕大多數人甚至都不知道喜樂屯到底在什麼地方」，菲爾德斯在接受《舊金山紀事報》採訪的時候這樣說。
不過，在這種朝終極網路化延伸的過程中，公司不應該被拆成僅僅是很多單幹的個人組成的網路。就目前收集的數據和我自己的經驗來看，對於完全分散式的公司來說，最合理的解決方案是組合成8到12個人的團隊放在同一個地點進行工作。一個身量巨大的全球性企業，如果按照完全網路化的方式進行組織，可以被看成是一個由細胞組成的系統，每個細胞都由一打左右的人員構成，包括許多由12個員工掌管的迷你工廠、一個12個人構成的「總部」、成員為8人的利潤中心，以及由10個人運作的供應部門。
去中心化——如果你只有10個人的話，怎麼才能完成一個大規模的計畫？就所謂工業革命而言，在絕大多數情況下，真正的財富都是通過把某種流程置於集中控制之下而獲得的。越大，效率越高。過去的那些「攫財大亨」們發現，如果能夠把自己產業中的每一個關鍵環節和補充環節都控制在手裡，就能掙到數以億計的錢。正因為如此，鋼鐵公司才要控制礦脈、采自己的煤、建自己的鐵路、製造自己的設備、為自己的員工提供住房，並且力爭在一個巨人般的公司內部達到某種自給自足。當世界低速運轉的時候，這種方法確實有效。
而今，經濟發展日新月異，擁有這樣完整的生產鏈已經變成了某種負擔。這種做法只有在「逢其時」時才有效率。如今時過境遷，控制必須讓位於速度和靈活性。那些附加職能，比如為自己提供能源，很快就會轉給其它的公司。
甚至那些本來很重要的功能也被轉包出去了。舉例來說，嘉露釀酒廠就不再自己種植那些釀製葡萄酒所需的特種葡萄；它把這部分費力不討好的工作分給別人去做，自己則專註於釀造和市場營銷。同樣，一個汽車租賃公司也會把修理和維護自己車隊的工作轉包給其它公司，只專註於租賃業務本身。一個航空客運公司會把它的跨洲航班的貨倉位（一個極其重要的利潤中心）轉包給一家獨立的貨運公司，因為他們發現，後者會比他們自己更好地經營這塊業務，並獲得更多的利潤。
底特律的汽車製造商曾經以一切親力親為而著名。現在它們卻把近半的職能都分包出去了，其中包括相當重要的發動機製造工作。通用汽車甚至僱傭了匹茲堡玻璃板工業公司在通用汽車的廠房內對車體進行噴漆——就銷售而言這是非常關鍵的環節。在商業期刊中，這種漸成燎原之勢的通過分包實現去中心化的做法，被稱為「外包」。
通過藉助電子手段進行巨量的技術和財務信息交換，大規模外包的協調成本已經降低到一個可以承受的水平。簡單來說，網路使得外包成為一個具備可行性、可盈利性、且具有競爭力的選擇。一個被分派出去的任務，可能要往複好幾次，直到最終落實到某個規模雖小但結構緊湊且能夠專註、高效地完成任務的團隊的肩膀上。通常情況下，這些團隊可能是一個獨立的公司，也可能是某個自治的分支機構。
研究表明，如果把一個任務拆分成若干塊交給不同的公司來完成，若想保證質量的話，所需的交易成本要高於在一個公司內完成這項任務的成本。但是，（1）網路技術的發展，比如電子數據交換和視頻會議，使得這些成本日益降低；（2）相較於適應性增強所帶來的巨大收益，這些成本進一步降低——企業不需要再糾纏於那些現在已經不需要的工作，而且可以開始著手處理那些將來可能會需要的任務——而這些，是中心化的企業所缺乏的。
在邏輯上對外包進一步延展，不難得到這樣的結論：一個百分之百網路化的公司只需一個辦公室就能容下其所有的專業人士，並通過網路技術與其它的獨立團體相聯結。大量數以百萬美元計的無形業務可以由一個只有兩個助理的辦公室搞定，甚至有的根本就不需要辦公室。大型廣告公司Chiat/Day 就正致力於把它的實體總部給拆分掉。在項目進行期間，團隊會租用酒店的會議室，利用攜帶型電腦和電話轉接進行工作。項目完成之後，這個團隊就會解散然後重組。這些團隊有些是「屬於」公司的，另外一些則單獨管理和單獨核算。
讓我們來假想一家未來設在矽谷的汽車製造商，我把它叫做「新貴汽車公司」。新貴汽車公司準備與日本的汽車三巨頭一較高下。
新貴的架構是這樣的：有12個人在加州帕羅奧多市一個乾淨整潔的寫字樓里共用一個辦公室，其中包括一些財務人員，四個工程師，一個CEO，一個協調員，一個律師和一個市場人員。在城市另外一頭，員工們在一個舊倉庫里組裝一款油耗為每加侖120英里的環保汽車。這款車由保力強複合材料、陶質引擎以及各種電子器件組成：高科技塑料來自與新貴合資的一家年輕公司；引擎則是從新加坡買來的；而其它器件都帶有條碼，每天都會從墨西哥、猶他州還有底特律源源不斷地運來。運輸公司充當了這些器件的臨時倉儲——當天需要的材料正好在當天送達工廠。每輛汽車都是消費者通過網路定製的，並且在裝配完成後立即發貨。計算機控制的激光車床快速為車體模具定型，而車體設計則是通過消費者反饋和目標市場決定的。由機器人組成的靈活流水線負責汽車的裝配。
機器人的維修和改進被外包給了一個機器人公司。一家名為「巔峰廠房維修服務」的公司負責廠棚的維護。而接聽電話這類事情則交給了位於聖馬特奧市的一家小服務商。公司里所有團隊的行政工作都交由一家全國性機構打理。計算機硬體的維護也照此辦理。市場和法律人員各司其責（這是當然的），而這些人也是公司外聘來的。記帳工作幾乎完全計算機化，但一個外部的會計公司會從遠程響應公司的任何會計需求。直接從新貴公司領工資的人總共也就100人左右，他們組成一個個小組，每個小組都有自己的福利計畫和薪酬制度。通過幫助供應商成長、與合作夥伴結盟甚至是投資於合作夥伴，新貴汽車迅速佔領了市場。
好像有點遙遠，是吧？其實並非那麼遠。讓我們看看一家現實中的矽谷先驅公司是如何在10年前起家的。詹姆斯·布賴恩·奎恩 在1990年3/4月份的《哈佛商業評論》中寫道：
蘋果的微處理器是從Syek 買的，其它的晶元則來自日立、德州儀器和摩托羅拉，顯示器是日立的，電源是阿斯泰克的，印表機則來自於東京電子和奎茂 。同樣，通過把應用軟體的研發外包給微軟、市場推廣外包給麥金納顧問公司 、產品設計外包給青蛙設計公司 、配送外包給ITT工業集團和puter Land，蘋果公司最大程度地降低了內部的事務性服務和資本投入。
從這種網路化的外包中獲益的不只是商業活動。市政和其他政府機構也很快就有樣學樣了。芝加哥市就是眾多事例中的一個，它把它的公共停車管理包給了羅斯·佩羅建立的計算機外包公司EDS 。EDS開發了一種在手持計算機設備上運行的系統，這個系統可以列印罰單，並且與芝加哥市2.5萬個咪表的資料庫相聯網，從而提升罰款的收繳。在EDS為芝加哥市承接了這個任務之後，罰單的繳付率從10%一躍至47%，為頗為窘困的市財政增加了6千萬美元的收入。
協作性——將內部工作網路化具有重大的經濟意義，以至於有時某些核心功能甚至會外包給公司的競爭者，達到互惠互利。企業之間可能在某個業務上合作，而同時又在另外一個業務上競爭。
在美國，很多主要的國內航空公司都會把複雜的訂座和出票流程外包給他們的競爭者美國航空公司。同樣，萬事達和VISA這兩家信用卡公司有時候也會把收費或交易處理流程交給他們的主要競爭者美國運通來做。在二十世紀九十年代，「戰略聯盟」對公司來說是個很時髦的詞。每個人都在尋找可以和自己形成共生關係的合作夥伴，甚至是和自己能形成共生關係的競爭者。
各個行業——運輸、批發、零售、通