不管怎樣，情緒是轉瞬即逝的。交通擁堵使人心煩，禮物讓人高興，腳趾被人踩了我們會破口大罵，但無論是心煩、高興還是惱火，都不會持續太久。我們會心血來潮意氣用事，也會對自己的行為後悔不已。假如我們由著性子給老闆發出一封措辭激烈的郵件，對心愛的人說了些絕情的渾話，或者買下了超出經濟能力的東西，衝動的勁頭一過，我們就會為自己的做法感到懊悔（常言道，「睡完一覺再說」「從一數到十」「先冷靜一會兒後再做決定」）。當我們的情緒，特別是憤怒佔了上風時，等我們「清醒過來」，就會敲打著自己的前額問：「我剛才是怎麼想的？」當我們清醒、後悔，並且反思的時候，便會經常自我安慰，覺得至少我們下次不會再這樣做了。
不過，我們真的能夠徹底改掉頭腦發熱時的那些行為嗎？
下面的這個故事是我本人的，我在怒氣中失去了控制。我到麻省理工學院的第二年，自己不過是個小小的助理教授，負責給一個研究生班教授決策課程。這門課是制度設計與管理課的一部分，是管理學院和工程學院共同設置的雙學位課程。學生們都很好學（出於各種原因），我也很樂意教他們。但是有一天，大約是學期的中間，有7個學生來找我，原因是課程安排發生了衝突。
學期中間一般不會發生課程時間重疊的現象，不過這幾個學生同時還選學了一門金融學。教這門課的教授，我姑且稱他為保羅，臨時取消了幾次正常課時，另外安排了補課時間。不巧的是，補課時間與我後半部分的課程時間重疊。學生們告訴我，他們禮貌地提醒過保羅時間上的衝突，但是他不屑置辯地讓學生們自己決定輕重緩急。據說他還放出話來，很明顯，金融學比那門故弄玄虛的行為學重要得多。
我當然感到氣憤。我沒見過保羅，我只知道他是一位非常有名的教授，還當過學院的院長。因為我的學術職稱太低，沒有任何抗爭的餘地，一下子不知如何是好。我想盡量幫助學生們，於是，決定同意他們中途離開我的課堂去上金融課，我可以用第二天上午的時間把其餘的部分補講給他們。
我們商定後的第一個星期，按照我們說好的，這7個學生中途離開我的課堂，第二天他們到我的辦公室來，我把落下的課程內容再講一遍。課程中斷和額外的工作確實使我感到不快，但我知道錯不在學生，我也清楚，這只是暫時的安排。第三個星期，7個學生仍然中途離開去參加金融學補課，我也讓其他學生暫時休息一會兒。我記得在我去洗手間的路上，因為課程被打斷而感到窩火，另一間教室的門開著，我看到那幾個被迫離開的學生坐在教室裡面，還看到了那個金融學教授，他的手正在空中比劃著闡述某個問題。
突然，我的心裡升起一股無名火。就是這個人，根本沒有尊重我和我的學生的時間，由於他的目空一切，我不得不多花時間來給學生們補課，而且這些課程根本就不是我取消的。
之後，我是怎麼做的？因為怒火中燒，我徑直走到這位金融學教授的面前，當著全班學生的面對他說：「保羅，你把自己給學生補課的時間安排到我的上課時間裡，我非常不高興。」
他好像一下子愣住了。很顯然，他根本不知道我是誰，以及我說的是什麼。
「我正在講課。」他怒氣沖沖地說。
「我知道。」我反駁說，「不過我想讓你知道，把你的補課時間安排到我的正常課程時間，這是不應該的。」
我停了一下。他似乎還想弄清楚我到底是何方神聖。
「我就想說這麼多。」我接著說，「我已經把我的感受告訴你了，我希望這件事到此為止。」我彬彬有禮地說完了最後一句，轉過身，走出了那間教室。
我一離開教室，馬上就意識到自己剛才好像不應該這樣做，但我的感覺好多了。
那天夜裡，我接到德拉贊·普雷勒克的電話，他是我們系的學術負責人，我到麻省理工學院任教主要就是因為他。德拉贊告訴我，學院的院長迪克·施馬蘭西給他打過電話，講了白天的事情。院長問他有沒有可能讓我在全院師生面前公開道歉。「我告訴他不大可能。」德拉贊對我說，「不過你要有思想準備，院長會親自打電話找你。」突然，童年時被叫到校長辦公室的記憶一下子湧上心頭，當年的情景歷歷在目。
一點兒不錯，第二天我就接到迪克的電話，接著又面談了一次。「保羅非常惱怒。」院長對我說，「他認為竟然有人敢走進他的課堂，當著全班學生的面質問他，他受到了侮辱。他要求你道歉。」
我把事情的原委和經過向院長做了陳述，並且承認我可能不應該一怒之下走進保羅的課堂責備他。同時，我提議保羅也應該向我道歉，因為追根溯源，是他先三次打斷了我的正常教學。很快，院長就明白了我的意思，我不會說「對不起」。
我甚至儘力說明這件事的好處，我對院長說，「你是位經濟學家，是否可以這樣看，名聲很重要，我現在就有了一種名聲，別人故意踩我的腳趾而我會反擊，以後就不大可能再有類似的事了。也就是說，你將來就不用再費力處理這一類的問題了，這是好事，對不對？」不過，從他的表情我看得出他並不認同我的想法。他只是要我找保羅面談（同樣，與保羅的談話也沒有令雙方滿意，不過保羅指出我在處理人際關係方面有問題，建議我學習一下禮儀規則）。
我講述這樣一個學術上固執己見的故事的出發點就是要承認，我本人在頭腦發熱時也會失態（不管你相信與否，我個人在這方面有很多例證）。更重要的是，故事顯示了情緒運作的一個重要方面。當然，事後我發現，課程時間衝突時最好先給保羅打個電話商量一下，但是我沒有。為什麼？部分是由於我確實不知道怎麼處理這種情況，同時也是因為我當時並沒有很在意。除了學生們中途離開和第二天上午到我的辦公室補課，我把精力都用在工作上，甚至記不得保羅，也沒再去想上課時間衝突這件事。但是，當我眼看著學生們離開我的課堂，想到第二天還要額外再補課；接著，我看到學生們坐在保羅的課堂里，所有的一切釀成了一場風暴。我完全被情緒左右，做了不該做的事（我還得承認我太固執，經常不肯道歉）。
總體來看，情緒似乎會消失得無影無蹤。例如，你在上班路上發現有個人開車強行闖進你的車道，你很生氣，不過還是深深地吸了一口氣沒再理他。不一會兒，你的注意力又回到了路上、收音機中的歌聲，以及你那天晚上要去的飯店。在這種情況下，你有自己的一套決策方式（即下圖中的「決策」），一時的怒氣對你此後的其他決策沒有影響。下圖中情緒兩邊的「決策」表示情緒稍縱即逝的狀態，以及你的決策方向的穩定性：
不過，我和愛德華多·安德雷德（加利福尼亞大學伯克利分校的教授）卻想弄清楚，當引起這些情緒的經歷，諸如腳趾被踩、無禮的開車人、處事不公的教授，或者其他惱人事件已經過去了很長時間以後，情緒的效應是否會影響人們未來的決策。
我們的邏輯是這樣的：設想發生了讓你高興的事，因此你辦起事來也想大方一點兒——比如，你喜歡的球隊得了世界冠軍，那天晚上你要去岳母家吃飯，在這種情緒的影響下，你會心血來潮地給岳母買束鮮花。過了一個月，球賽引發的興奮已經消退，錢包也癟了下來。又該去岳母家了，你想到好女婿應該怎樣做，在腦子裡掂量了一下，記起了上一次買花的偉大創舉，於是又買了花。打那以後，你開始不斷地重複這一禮節，直到最終形成習慣（總的來說，這是個不錯的習慣）。即使最初導致你這一舉動的原因（贏球的興奮）不復存在，但你仍然會把過去的行為當作下一個行為的參照——好女婿應該怎樣做（給岳母買花）。這樣一來，你最初的情緒效應對後來一連串的決策都產生了影響。
為什麼會這樣？如同我們從別人那裡得到啟發，知道應該吃什麼、穿什麼一樣，我們也從後視鏡里觀察自己。歸根結底，如果說我們可能跟隨不大熟悉的人（我們把這種行為稱作「羊群效應」），那麼對於我們無比敬重的人——我們本身，又會如何跟隨呢？如果我們看到自己曾經做過的某個決定，我們就會理所當然地認為這個決定有道理（誰能說不呢），於是照此辦理。我們把這一過程叫作自我羊群效應，因為它與跟隨別人在形式上相似，只不過我們跟隨的是自己過去的行為。
我們來看一下被情緒吞噬的決定，怎樣成為自我羊群效應的原始因素。假如你為一家諮詢公司工作，你的任務之一是組織召開每周的員工例會。每個星期一上午，你要求每個項目負責人具體報告與前一周相比，上周的進展狀況、本周的目標等。各個項目負責人彙報完畢，你根據他們的情況找出協調辦法。因為每周的例會是全公司人員見面的唯一機會，它也經常成為大家相互交流和輕鬆幽默（或者是諮詢從業者們認為的幽默）的場合。
某一個星期一的上午，你到達辦公室的時間比預定的員工例會早