平衡，是一種工作方法，也是一種工作藝術，是領導調適能力的具體體現。在實際工作中，有的領導班子團結協調，很具凝聚力和戰鬥力，有的卻長期處於「亞健康」狀態，甚至病入膏肓，一盤「散沙」，工作難以推進到位。究其原因，很大程度上取決於領導能否科學適度地用好「平衡術」。一個成功的領導者就是要善於抓住事物的本質，通盤考慮，找准工作的平衡點，把多種因素調整到最佳狀態，最大限度地整合資源，為同一目標集聚力量，實現工作效率和社會貢獻的最大化。
1.班子結構的平衡
班子結構是班子的生命，班子結構的平衡是班子穩固、充滿活力的根本所在。「一把手」是班子的「主心骨」，必須具有平衡能力，應具有廣博的知識體系、闊大的心理容量和完善的人格魅力。成員之間要形成合理互補的平衡結構。在智能結構上，既要有創新型的思想家、條理型的組織家，也要有實踐型的實幹家；在專業結構上，既要有管理型的人才，也要有專業型的人才；在素質結構上，既要有活潑開拓型的，也要有冷靜穩重型的；在年齡結構上，要有一定的梯次，保持紡錘形的動態平衡。
2.用人策略的平衡
我國著名人才學家王通訊曾說過，「凡是成就大事業者，無不是帶領著一大群才性各異、秉性不同、既有才能又有毛病的人打天下的」。「用人」的內涵一是使用，二是提拔。在用人上，領導要善於用其所長，避其所短，制定人才互補機制，真正「把好鋼用在刀刃上」，形成能量聚合，產生整體合力。在提拔幹部上，領導要堅持任人唯賢，唯才是舉，既要看到視野範圍以內的，也要考慮到視野範圍以外的。在提拔身邊的、用著順手、感覺順心的下屬時，要通過民主渠道，聽取集體的意見，這樣既會使大家心服口服，防止班子內部產生「非議」，又能把能人遴選到其適合的崗位上來。
3.人際交往的平衡
人際交往，人之常情。但對於領導幹部來說，基於所處的位置和擁有權力的特殊性，則必須慎之又慎，正確擺正與親戚、朋友、老鄉、戰友、同學和下屬之間的關係，與他們等距離交往，保持一種同等的、平衡的親和力，不因「裙帶關係」就親近誰，不因「對己有用」就偏愛誰。與自己交往過密的，要有意拉開距離；與自己接觸比較少的，要創造機會主動接近。
4.個人情緒的平衡
人總是生活在矛盾之中，每天的是非得失總在影響著每個人的情緒。領導同樣也擺脫不了喜怒哀樂的困擾，同時領導的心情還會在不知不覺間傳遞給下屬和他人。如果領導沒有超然於事物之上、善於解脫自己的意識和節制自己情緒的能力，往往會產生意想不到的變故。因此，領導必須科學調控自己的心態，有意識地平衡喜怒哀樂的情緒，不喜怒無常讓人捉摸不透，不冷若冰霜拒人千里之外，要保持一顆健康向上、充滿樂觀的平常心。
5.興趣愛好的平衡
人人都有自己的愛好，有的愛下棋，有的愛收藏，有的愛書法等等，不一而足。領導的愛好卻有一定的導向作用，容易誘發下屬的趨同心理，更有甚者會投其所好，成為投機者打通「關節」的突破口。為此，領導要慎對興趣愛好，科學取捨，把握平衡，揚積極向上的興趣，抑低級庸俗的愛好。在展露興趣愛好時要注意場合、把握適度，防止造成負面影響。
平衡是領導幹部有效組織開展工作的一種手段，而不是最終目的。工作中，既要防止「左」和「右」兩個極端，用發展的眼光思考問題、解決問題，又要防止折中主義，做到具體問題具體分析，還要充分發揮黨內、社會、輿論等途徑的監督職能，防止「平衡」變味。
一人之下，萬人之上，二號人物地位的顯赫與微妙顯而易見。如何讓企業按照一把手的要求良性發展、如何讓員工滿意讓一把手放心，是一個近乎兩難的問題。
有研究表明，一個企業的良性發展，首先需要董事局與CEO之間相互的信任、尊重、忠誠、互惠。離開了這幾點，蹺蹺板的平衡就將被打破。
不管是個人健康原因還是其他原因，在中國目前的企業界中，企業的二把手在經歷過輝煌、沉寂之後，多數都黯然離去。
中國的企業有過多的民族特色或傳統情結，與之同時，很多制度也不夠規範和確定。作為企業二號人物的CEO或者CFO，業界流行一個詞：打工皇帝。雖然是皇帝，但你畢竟還是在打工。由此，如何正確完善地執行董事局也就是投資方的企業長期發展戰略，對二把手而言是最大的問題。一個二把手無論多麼強勢、多麼英明、多麼出色，在企業發展大方針的把握上，應該無條件地服從董事局意見，這是毫無疑問的。
目前，在部分企業中，一把手與二把手的關係並沒有理順，職責義務分工不明確。所謂的「疑人不用，用人不疑」並沒有落到實處，兩者之間相互的信任度不夠，從而使二號人物的權力過於局限。
作為二號人物，其蹺蹺板的一端是董事局，另外一端是下屬和員工。作為企業高層，讓公司良性發展並在員工面前維持足夠的威信，是這個群體需要研究的另一個課題。
為此，二號人物的平衡之術顯得非常關鍵。在受到行業規範的同時，二號人物直接掌握著一把手賦予的許可權，對企業的發展有著不可推卸的責任。由此，如何給一把手一個滿意的答案、如何贏得員工的尊重與歡迎，是二號人物必須拿捏得非常準確的一個尺碼。
一個成功的二把手，在無條件執行董事局大政方針的同時，對下屬要恩威並施，也就是「威權與施恩」。科學的企業管理模式中，董事局主席不會過多地關注細節，二號人物擁有極大的自由裁量權，在施行好的運營模式時，應給員工更多的鼓勵、信任與關注。同時，制定企業發展的良好願景並告訴員工，也可激發員工的信心。而不能準確把握自己的位置，造成的結果只能是二號人物的黯然離職。
領導要做領導的事，領導要做領導的工作，這句話說起來容易做起來難。在許多公司，不可避免地會出現爺爺管孫子的現象。也就是爺爺什麼都管，老是直接指揮孫子，孫子儘管看到爸爸不太願意，但因為是爺爺下的命令，不幹也得干。所以，孫子就經常感到很為難。因而也常陷入「爺爺累死，爸爸閑死，孫子難死」的怪圈。
這種現象只能說明領導不善於管理人才，越級越權都是失敗的管理。爺爺管好爸爸就行了，讓爸爸去管孫子。所以要想管好人，當好領導，工作一定要有層次，你只是管好副手和部門主管，千萬不要越級瞎指揮。
日本管理界有「下八律」，意思是說一個領導管理的直接下級最好不超過8個人。
過去小生產的管理觀念是領導者事必躬親，內政、外交、軍事、後勤他一個人全管，甚至多年來都把事必躬親當成了一種美德。比如諸葛亮，實際上最後就是累死的。事必躬親在小範圍內是可以做到的，但在社會化大生產的今天是絕對不可取的。因為事必躬親不僅不能培養主管的獨立工作能力，甚至還會培養一批不動腦筋的「懶蛋」。為什麼蜀國最先滅亡了，就是因為諸葛亮管得太多，所以他死後，身後沒有接班人。因此，管理必須要有跨度，有規範，分層次逐級進行。
據《後漢書》中記載：有一天，劉邦問韓信說：「像我這樣的人能領導多少兵？」韓信說：「陛下能領導十萬兵。」劉邦問：「那你呢？」韓信說：「我是多多益善。」劉邦又問：「那你為何卻被領導呢？」韓信再答：「那是因為陛下雖不能領兵，卻善於用將。」這個故事道出了一個十分重要的管人原則：那就是能領兵的是將才，能管將的才是帥才。不同層次的領導人物，他的職責是不一樣的。一個真正的管人高手必須是一個善於「用將」的帥才。
古羅馬的《法典》上曾有這樣一個很有趣的規定：高級長官不宜過問瑣事。著名的軍事理論家克勞塞維茨也說過樣一句話：「了解一切細節對統帥來說是有害的。」這一切都充分說明：高層領導必須把主要精力放在與全局密切相關的重大問題上，而不能過多地去管那些細小的瑣事。
聰明的人，乃是善用別人聰明的人！培養下屬，要多為下屬創造獨立工作的機會，適當地將一些職權交給他們，對於下屬的工作如果過多包辦代替，那麼企業的效率就會下降，企業發展就會失去動力。
美國國際農機公司創始人，世界上第一部收割機的發明者西洛斯·梅考克，人稱「企業界全才」。他幾十年的企業生涯，歷盡起落滄桑，沒有一條道路是平坦的，但是他以自己全才的素質，贏得了市場的屢屢成功。作為產權人公司的大老闆，梅考克雖然掌握著公司的所有大權，有權左右員工的命運，但他卻從不濫用職權。他能經常為員工設身處地地著想，在實際工作中，既堅持制度的嚴肅性，又不傷員工的感情。
有一次，一個老員工違反了工作制度，酗酒鬧事，遲到早退。按照公司管理制度的有關條款，他