曾經有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進。
甲組不知道去的村莊叫什麼名字，也不知道它有多遠，只告訴他們跟著嚮導走就是了。這個組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，走到一半時，有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什麼要大家走這麼遠，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不願再走了。越往後走人的情緒越低，七零八落，潰不成軍。
乙組知道去哪個村莊，也知道它有多麼遠，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經驗大致估計需要走兩個小時左右。這個組走到一半時才有人叫苦，大多數人想知道他們已經走了多遠了，比較有經驗的人說：「大概剛剛走了一半兒的路程。」於是大家又簇擁著向前走。當走到3／4的路程時，大家情緒低落，覺得疲乏不堪，而路程似乎還長著呢！而當有人說快到了時，大家又振作起來，加快了腳步。
丙組最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠，而且路邊每隔一公里有一塊里程碑。人們一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七八公里以後，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最後的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，那個要去的村子就在眼前了。
這個實驗說明當人的行動有著明確的目標，並且把自己的行動與目標不斷地加以對照，清楚地知道自己行進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，人的行動動機就會得到維持和加強，人就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。
領導者是組織的「頭兒」，他的職責是統一全體成員的意見和行動，並為他們確立目標，提供行動的方向。所謂「領導」，就是要為成員們「指導方向」，「領而導之」。只有這樣做，方可稱得起「領導」！但有些領導者並不明白這一點，他們不懂得「目標的確是管理的基礎」這一道理，他們自以為自己的下屬對於要幹什麼已經很清楚了。可是，當你到他們的單位里去，問那裡的職工他們的工作是什麼，你會驚異地發現，他們的回答與他們的「頭兒」所講的十有八九不是一回事。其實，對那些領導者來說，要讓下屬幹什麼，這個底心裡還是有的。只是他們懶得以通俗易懂的方式把底和盤托出給下屬。這就使下屬對自己行動的目標莫名其妙、糊裡糊塗。所以，領導者應當為下屬確定目標，並把自己的意圖明明白白地傳達給他們，這是一種令人鼓舞的方式，是協調工作的基礎。
勿庸置疑，目標對每一個人都是非常重要的。目標對於每一個組織是必不可少的。目標有多種功能。當下屬是新手，或對特定的工作尚不了解時，清晰而具體的目標可以讓他們少走彎路。目標還能使下屬很快明確工作的內容及先後順序。有經驗的下屬則可以將清晰的目標當作制訂工作計畫、明確工作責任的基礎。目標的制訂不僅要考慮具體環境，還要考慮下屬的經驗與能力，以及下屬之間的關係。
對於沒有航向的船來說，任何方向的風都是逆風。
航向就是做事情的目標，做任何事情都必須有明確的目標，然後才能夠將事情做好。對於領導者來說，正確地做事情固然重要，但首先必須做正確的事情。明確目標，不僅是為自己，也是為全體員工。
許多領導者做工作沒有明確的方向，他們不知道自己該何去何從，一會兒向東，一會兒向西；一下子試試這個辦法，一下子用用那個辦法。做得不如意，就馬上換一個方向，運氣好時就能收到一些成效，運氣不好就會有損工作業績。他們往往一聽說誰怎麼做好，就立刻學著人家做，他們的一生都似乎永遠沒有固定的方向，因此工作業績也不如人意。其實，在旁人看來，他們的問題很簡單，這就是他們根本不知道應該追求的是什麼。
誠如一位成功學大師所說：「人的頭腦具有一種像導彈一樣的自動導航功能，一旦人有了明確清楚的目標後，頭腦就會自動發揮它無限的能量，產生強大的推動力，並且能夠不斷地瞄準目標和修正你的行為，自然地引導我們向目標的方向前進。」對於領導者來說，在頭腦進行這種運作的過程中，最重要的不僅只是設定一個明確的目標，而是要十分明確達成這個目標的「原因」，畢竟原因主導一切，也只有這個原因才是讓人持續朝目標前進的原動力。
瓦倫·本靈斯研究了90位美國最傑出的領導者，發現他們有四種共有的能力：令人折服的遠見和目標意識；能清晰表達這一目標，使下屬明確理解；對這一目標的追求表現出一致性和全身心的投入；了解自己的實力並以此作為資本。可見，確立目標的能力對於領導者是十分重要的。
對於領導者來說，光有目標是遠遠不夠的，還必須能像庖丁解牛一樣將目標進行分解。
領導者要分解目標，首先，必須和下屬進行充分的溝通。只有通過充分的交流，組織上下層之間才能對環境有更充分的了解，並在最大程度上消除信息不對稱的現象，這是上下級之間相互理解、相互協調的前提條件。
其次，必須對目標進行初步的分解。目標的分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結合，由下而上地共同參與目標的選擇，並對如何實現目標達成一致意見。領導者需要通過各種方式來鼓勵下屬共同參加目標制定的決策。參與決策的主要優點是能夠誘導個人設立更困難的目標，如果目標難到足以使個人發揮出他的潛能，則這種方法是有效的。參與可通過增強個人的勇氣而對績效產生積極的影響，通過參與決策的方法，很大程度上鼓舞了下屬的士氣，他們普遍會對自己選擇的目標滿意，也充滿了信心，因為他們是在主動地挑戰自我設定的目標，這對於目標的實現是十分有利的。
再次，必須對目標進行深度分解。下屬結合自己的目標，分析組織的下期工作方向與競爭策略，找出自己思路與組織經營思路的差異與分歧，並且分析其原因。管理隊伍成員在理解組織的經營目標後，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證組織的長期戰略的實現，並據此重新擬訂下期的工作計畫。
最後，是擬訂工作計畫。目標分解的過程是下屬在思考每一個數據是怎樣估計出來的，以及如何去完成的過程。當目標分解完之後，下屬對於下期的工作細節也就基本上胸有成竹了，然後就可以根據每個細節的重要性與緊急性安排好自己的工作計畫，並形諸文字和表格，在執行時記載進度情況。
要想做成某件事，你就得有個明確的目標——一個要瞄準射擊的靶子，一個你和你的組織為之努力奮鬥的方向。然後把它具體化。沒有方向，你就不知該往何處去，還會為此浪費大量寶貴時間。目標是指路明燈。有了目標，你就能集中精力，帶領大夥直奔前方。
面對前方的路，作為領導者要一步步地走。如果你想一步登天，轉眼就實現總體規劃，那你就陷入了空想之中。你要做很多很多事，完成一個又一個的小目標，才能實現夢想。小目標的分設，使你能合理地將團隊分成若干小兵團作戰，繼而發動總攻，大獲全勝。
領導者需要不斷向下屬提示和警告，需要為他們指引方向，需要讓他們明白事情的重要性，需要讓他們弄清事實的真相，需要讓他們明白自己的工作與其生存和成功緊密相連，還需要表明他們的貢獻有多大，需要承認他們在組織中所處的地位，需要讓他們看到自己的將來。
領導者要將組織的長期目標轉化為讓下屬可以實現的具體目標，並為組織中的每一個人指明方向。
要達到目標，你必須明確重點。幫助下屬把握目標，如果偏離方向，及時予以糾正。
下屬需要有人給他們提供生活和工作的目標和重點，而領導者是最佳人選。如果他們看不到生活中美好的東西，就會茫然無措，喪失信心。工作中也是如此，看不到目標就會漫無目的、迷失方向。
領導者應當每隔一段時間（如3個月）和下屬坐下來，共同描述一下整個組織以及每個人將來的工作前景，這是十分重要的。這幅藍圖就是整個組織工作的重心，也是你為下屬提供的一個明確方向。稱職的領導者能根據自己上司的要求確定自己的工作方向。另外，他們還會向下屬表明，除完成確定的目標外，還希望下屬做些什麼。
當領導者為下屬確定了具體的方向以後，也許他們自己最清楚以怎樣的方式達到你所確定的目標。當出現問題時，你還必須作一下適度的調整，要保證你所確定的前景是你和下屬最大限度的目標。同時也保證目標是你和你的下屬通過努力所能夠達到的。
如果領導者不將組織的長遠的計畫的重點指給下屬，不讓他們感受到自己的努力與組織成功之間的內在關係，他們的工作動力從何而來？如果你不講明問題，下屬怎麼會認可其他同事對他的幫助？如果你不幫助下屬作出重點選擇，介紹一些他們從未