1956年7月21日，在全國各省、自治區、直轄市商業、農產品採購廳局長和供銷合作社主任會議上，陳雲說：過去舊商人中，有一種「頭戴瓜皮帽、手拿水煙袋」的人，他們專門考慮戰略性問題，比如什麼貨缺，應該什麼時候進什麼貨。我們現在商店的經理一天忙得要死，晚上還要算賬到12點，我看應該有「踱方步」專門考慮戰略性問題的人。陳雲提醒人們，如果沒有這種考慮戰略性問題的「瓜皮帽」式的人，面對紛繁複雜的艱難任務，很容易陷入瑣事不能自拔，甚至迷失前進方向。
其實，陳雲之所以欣賞那些「頭戴瓜皮帽，手拿水煙袋」，善於「踱方步」的人，是因為他認為合作社領導缺乏有水準的戰略資本，缺乏特定的戰略眼光、特定的戰略高度和特定的戰略視角，缺乏「明者遠見於未萌，知者避危於無形」的深謀遠慮。缺乏「不畏浮雲遮望眼，只緣身在最高層」的全局襟懷和那種運籌帷幄、全局在胸的總體把握以及「風物長宜放眼量」的深邃目光。
沒有遠見的領導，在本質上講不是領導。你不比別人看得遠，你不具有遠見卓識，你就缺乏領導他人的資本。所以說，戰略遠見是領導與生俱有的本質特徵。領導者與執行者之間本來沒有天然的分界，兩者之間相互滲透，但是如果一定要區分的話，更多的可能就在於戰略遠見上——領導者更加趨向於戰略遠見，而執行者是貫徹戰略遠見。
我們所生活的社會信息瞬息萬變，科學、經濟和文化飛速發展。在這樣一個大變革的時代中，領導者理解現實以及預測決策對未來產生的可能影響時，遠見卓識發揮了巨大的作用。格林利夫在《領導即服務》的文章中寫到：如果一位領導者不能預見未來或者不願預見未來，那麼他將被視為倫理喪失。可見，遠見卓識對於一位成功領導者的重要意義。領導者提高遠見卓識的能力，首先要掌握系統論，把握事物發展的規律。只有這一點還不夠，同時要培養自身的洞察力和創造力，為組織描繪出清晰的願景。用普遍聯繫的觀點觀察世界，就可以發現，客觀物質世界是一個普遍聯繫的大系統。
1990年夏秋之際，美國空降旅在撒哈拉沙漠投下第一個降落傘。這時的人們並沒有把海灣戰爭同中國的修船業聯繫起來，而上海外輪修理廠的吳國志卻率先提出了「海灣離我們不遠」的命題。上海外輪修理廠從來不修伊拉克和科威特的船，但是他們修香港的船。海灣戰爭會影響石油的生產，石油嚴重減少，也必將影響香港的油運業，香港的油運業受到損失，港船在大陸的修理業務就會急劇下降，上海外輪修理廠就會受到影響。據此，吳國志馬上作出決策，超前改變經營格局，去開闢新的市場。這就是吳國志的戰略眼光，他把本企業的經營置於國際大舞台上來考慮，以世界政治、經濟形勢的變化發展作為本企業決策的依據。果然，戰爭開始後不久，周圍同行的生意日漸凋敝，而上海外輪修理廠卻過得紅紅火火。
1.提高洞察力
洞察力是指領導者對事物本質和發展方向的認識能力，是領導者必備的重要素質之一。對於領導者來說他的洞察力則表現為對本組織在將來某一時刻必須採取某些行動的個人預見能力。
廣東湛江「半球」集團公司，原本只是一家生產老鼠籠、鋤頭等產品的小五金廠，經過短短7年多時間，就已發展成為一家年產值超億元的大型企業——廣東湛江家電公司，之後，又一躍而為年產值幾億元的集團公司。該公司騰飛的關鍵一步，就是它的決策者利用信息作出了邁開騰飛步伐的關鍵性決策。
1981年前後，該公司經理李君等決策者，在當時國內電炊具市場萎縮、國家市場需求轉疲之際，逆流而上，作出了轉產電炊具的決策方案。這是為何呢？原來，李君從當時的報紙和廣播所報導的消息中得知：我國的森林資源由於農村中傳統的以木柴為主要能源的做法等影響，已遭到嚴重破壞。有關專家指出，若照此速度濫伐下去，到2020年左右，我國將無林可用，並將加劇水土流失等環境危機的蔓延。為從根本上扭轉這種局面，不少專家和權威人士都指出，應大力提倡在農村發展小水電，逐步做到以電代柴。另一方面，十一屆三中全會以來，隨著農村改革的率先開展並取得了巨大成功，農民的富裕程度遠高於城市居民，家電產品開始大量進入農村家庭。由此，李君等人認為以電代柴很快會成為我國農村能源消費的大趨勢，農村將成為電炊具的主要市場。因此，他們作出了這樣的決策方案：不僅應當擴大現有電炊具的生產，還應抓緊研製和投產附帶電炒鍋、電蒸籠等裝置的多用電飯煲，以滿足農民的實際需要。
果然，1982年，國務院就作出了在農村大力推進小水電建設，實行以電代柴的能源政策的決定。結果，該公司上一年生產的80多萬隻多用電飯煲成了搶手貨，全被訂購，該公司也一躍成為全省生產電炊具的最大廠家，由此邁開了騰飛的步伐。
如今，社會正處於信息時代，在這個時代中，人們離開了信息，就將事事不順。在日益加快節奏的社會生活中，「瞬息萬變」已逐漸成為這個時代的特點，只有時刻把握住各種有關信息，才能作出準確的判斷和正確的決策。「半球」集團公司的成功之處，就在於它的決策者們認識和重視了這一點，更重要的是他們還做到了這一點。
2.提升創新能力
創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。領導者，要大膽地開拓創新，不斷地創造新經驗。
1949年以前，鋼筆市場曾被「派克筆」所佔領，由於派克公司生產鋼筆當時最負盛譽，又有新「自來水筆」推出，所以，該公司發展到四五十年代正是高峰期。後來，匈牙利人拜羅兄弟發明了圓珠筆，打破了派克公司一統市場局面。由於圓珠筆實用、方便、廉價，一問世就深受廣大消費者的歡迎，使得派克公司生產大受打擊，身價也一落千丈，派克公司瀕臨破產。
這個時侯，公司歐洲高級主管馬科利認為，派克公司在圓珠筆的市場爭奪中犯了致命錯誤，不是以己之長，攻人所短；反而以己之短，攻人所長。他籌集了足夠的資金，買下了派克公司，跟著立即著手重新塑造派克鋼筆的形象，突出其高雅、精美和耐用的特點，使它從一般大眾化的實用品成為一種顯示高貴社會地位的象徵。
從這樣的戰略思想出發，馬科利採取了兩項戰術措施。首先，削減了派克鋼筆的產量，同時將原來的銷售價提高30%。其次，增加廣告預算，加強宣傳以提高派克鋼筆作為社會地位象徵物品的知名度。英國女王是英聯邦的元首，其所有物品無不顯示其地位的高貴。隨之，其用品的商標及生產廠家也就打上了高貴的烙印。馬科利深知這一點，他煞費心機，再三努力，使派克鋼筆獲得了伊麗莎白二世御用筆的資格。方向對頭，措施得力，馬科利的戰略目標實現了。1989年，派克鋼筆又一次提高了售價。以實用為標誌的派克鋼筆沒落了，老派克公司也因此不存在了，新的派克鋼筆卻以炫耀、裝飾為標誌的形式重新走向榮耀，派克公司隨之也獲得了新生。
遠見卓識就是要求領導者在複雜的形勢下能夠大膽創新，開拓新思路，尋找新方法，達到新境界。只有這樣，才能夠察別人不所見，想別人不所想，做別人未曾乾的新事業。
《松下領導藝術》中有這樣兩段話：「在事業經營上，戰略決策是很重要的一件事。要做一件事，首先要決策，然後才去推行；更何況當你使用很多人時，大家都是根據負責人所作的戰略去推行，因此，決策就成為一項重要的關鍵。
「那麼怎樣才能做出正確的決策呢？我認為，應該是具有人生觀、事業觀與社會觀。也就是說，平常就要培養正確的人生觀、社會觀，然後根據這些涵養去做決策。如果缺乏這些涵養，就只能做片面決定，同時部下也無法接受。」
由於戰略決策是一錘定音，事關重大，因而決策者在進人決斷之前要進行認真的周密考慮，以增強自覺性、主見性，防止盲從性。一般來說，要反覆考慮下面幾個問題：
1.明確戰略決策的目的、範圍
明確是否應該由自己來做決策。決策者在決策之前，首先要考慮決策所涉及的職權範圍和限制因素，然後才能分辨出應該由誰來做出決斷。不應該包辦下級決策集團決策的問題。比如，各子目標的具體化、各承擔群體的方案等。同時，有關的事務性、執行性、例行性、規範化的程序性、有明確指標的指令性工作，也應該交有關部門或下級單位辦理，不必為此類問題分散整個戰略決策集團的精力。戰略決策的範圍應該是最後認可、方案的決定、宏觀的措施和要求、總體的組織和指揮、經費投資和來源的確定、預期效益等。總之，同決策目標有關的戰略性、全局性、整體性和關鍵性的問題，才是其職權範圍內的事情。
2.明確是否已經掌握了足夠的信息和必要的事實
前幾個階段的工作是否嚴格按照科學決策