當我們聽到別人對我們的某些長處表示讚賞之後，再聽到他的批評，心裡往往全好受得多——卡耐基
美國著名企業家瑪麗·凱在《談人的管理》一書中寫道：「不要光批評而不讚美。這是我嚴格遵守的一個原則。不管你要批評的是什麼，都必須找出對方的長處來讚美，批評前和批評後都要這麼做。這就是我所謂的『三明治式』批評法——夾在兩大讚美中的小批評。」
即在批評別人時，先找出對方的長處讚美一番，然後再提出批評，而且力圖使談話在友好的氣氛中結束，同時再使用一些讚揚的詞語。這種兩頭讚揚、中間批評的方式，很像三明治這種中間夾餡的食品，故以此為名。
用這種方式處理問題，對方可能不會太難為情，減少了因被激怒而引起的衝突。這種方法在很多情況下也是比較有效的。其優點就在於由批評者講對方的長處，起到了替對方辯護的作用。
從心理學的角度來分析批評行為時，我們會發現，大多數人在聽到批評時，總不像聽到讚揚那樣舒服。人在本能上對批評都有一種抵觸心理，人們喜歡為自己的行為辯解，尤其是一個人在工作中已付出很大努力時，對批評會更為敏感，也更喜歡為自己辯解，以便使自己和他人都相信他是沒有錯誤的。從心理學角度看，這也是認知不協調的一種表現。即在認識上，人們確信自己是不可能不犯錯誤的，而在行為上卻試圖為每一次過失辯解。解決這種認知不協調的方法，就是批評者替對方進行辯解或創造條件使對方覺得無法辯解。
對方的能力、為人、工作的努力等方面，有很多可以肯定的地方，批評者如果視而不見，對方可能會覺得不公平，認為自己多方面的成績或長期的努力沒有得到應有的重視，而一次失誤就被抓住，大概是對方專門和自己作對。而批評者首先讚揚對方，就是避免對方的誤會，表明上級、同事對他所做工作的承認，使他知道批評是對具體事而不是對人的，自然也就放棄了用辯解來維護自尊心的做法。有些領導者不喜歡這種方式，認為先讚美再批評，是一種軟弱的表現，領導者應該是強者的形象。在日益強調人的作用時，這種批評方法完全以領導者自居，以嚴厲維護威信，更不足取。
從「三明治策略」的表達形式看，讚揚——批評——讚揚，也是符合人的心理適應能力的。人們希望別人的讚賞，讚揚就應該在他的心裡留下比較深的印象。兩頭讚揚就能起到這種作用。當批評者在誠懇而客觀的讚揚之後再進行批評時，人們會因為讚揚而覺得批評不那麼刺耳。但是，如果你需要比較透徹地分析他的錯誤時，讚揚的作用可能會被沖淡，批評又會產生比較強的近因效應，被批評者可能會產生一種被戲弄的感覺。注意觀察一下就可以發現，所謂人緣好的領導者都比較喜歡「三明治」式的批評方法。當然，這是人們根據自己的經驗自覺或不自覺地去做的，並非「進口」的技術。我們做思想政治工作和領導工作的傳統，就是要求採取「同志式」的批評，要「治病救人」。
比較典型的「三明治」式，就是標準的三段論：「小張，這份總結寫得很好，看來你下了一番工夫，思路很清楚，裡面有幾點寫得比較精彩。要說不足，我看是不是把這幾處改一下，這種說法不太妥當，言辭過於尖銳會刺傷別人的積極性。好，就這樣。好好乾，小夥子挺聰明，文筆很好，希望再接再厲。」這樣說，小張聽後會覺得領導對自己充滿期望，不足的地方點得很清楚，合情合理，他就會盡最大努力去改正不妥當的地方。
有時，人們也會把「三明治」變成「雙色糕」讓讚揚與批評交錯出現，其目的也是維持聽者的心理平衡。如果批評是三言兩語便可結束，只需「三明治」即可，如果要分析，談話時間較長，就應在大「三段論」中套上小「三段論」，時時談起別人的優點，這樣效果會好得多。
「聞過則喜」是中國的一句古訓，但並不是每個人都能愉快地接受別人的批評。上級批評下級，要使下級達到心悅誠服，沒有以權壓人，以勢壓人之感，很重要的一條就是要做到實事求是。
批評本來是改正錯誤、教育人的，因此它的前提必須是下級確實有錯誤存在。沒有錯誤，硬去批評人家，便給下級留下「蓄意整人」的印象。
在批評之前先考慮一下有幾分的事實根據，這是比批評的態度和方法更為基本的東西。如果事先調查不夠，事實真相與得到的情況有差異，被批評者就難以接受；如果有人提供了假情況，打「小報告」，領導者以此為據，大加批評，那就更難以服人了。所以，上級批評下級，責任要分清，事實要準確，原因要查明。從實際出發，弄清事情的本來面目，找出問題的原因，恰當地分清責任，這樣的批評有理有據，既不誇大，又不失察，下級當然口服心服了。所以，上級批評和否定下級，必須以事實為依據，以政策為準繩，不能隨心所欲，更不能以感情代替原則。
做到實事求是，還必須克服主觀行事的傾向。主觀武斷的領導者容易失去人心。對於任何事物人們都有自己的主觀印象，但是作為領導，卻不可主觀武斷。例如，領導在主觀上不喜歡一些職員，這種情況的原因是多方面的，像脾氣不好，性格不合，或者在一些小問題上有摩擦。這時一旦工作出現了偏差，便傾向將責任推到他的身上，從而造成了惡性循環，領導越來越挑剔下屬，而下屬的表現也越來越差。避免自己的主觀武斷，必須從心理上消除許多障礙。例如你要認識到，身為一名領導，你可能會很敏感，或者你看問題有時會很片面，等等，多找自己心中的「死結」，便會在對人和事的評價上多一份公正。
我們通常認為批評他人，指出其錯誤或不足是有益之舉，因為這有助於他人和我們改進缺點。其實不然，那些言語激烈的批評很多是毫無作用的。一味對他人進行評判、指責並不是真正的幫助，只能說明你自己有指責別人的心理需要。
也許有人不願意承認。但如果我們到任何一次聚會上去聽聽那些指責之詞，尤其是那些僅僅針對個人的典型的指責之詞，回到家裡仔細分析一下，究竟有多少能夠使情況得以改善呢？極有可能的結論是：一條也沒有，統統都是些無用之詞！
倘若此舉無益也無害，也就罷了，我們可以不管它。但是，對他人橫加指責，造成了更多的怒氣和猜疑，那就變成有害的了——畢竟沒有人願意受到指責。
感覺受到攻擊的人很可能會做兩件事，或因膽怯和羞愧而退卻，或因惱怒而還擊。你可以回憶一下有幾次你指責別人時他們會對你說：「謝謝你指出我的失誤，真是非常感謝。」
好指責就如同愛發誓，實在不是一種好習慣，但卻是我們常常愛做的事情。我們對受到指責的感受都很熟悉，有時指責他人只不過是為了讓自己顯得忙碌而找些話來說罷了。但這習慣給我們自己帶來了什麼呢？傷害了別人也傷害了自己，讓別人不舒服也讓你自己不舒服。
不妨靜下心來想想在你指責別人的那一刻自己的真實感受，你會注意到自己也感到有些泄氣和慚愧，就像自己是受到指責的那個人。為什麼會這樣呢？因為我們的指責之詞，實際上是以另一種形式向世人和自己宣告：「我需要指責他人。」而這絕不是我們所樂於承認的事情。
解決問題的辦法就是在想指責他人的時候克制住自己，提醒自己這麼幹將會多麼惹人討厭——「雙方感覺都會很糟的！」一想到這一點，你再發現自己又想張開嘴指責時馬上克制住，提醒自己：「看我又來了！」這樣做有可能會讓你將指責變成寬容和尊重。
不要急著指責他人，你可以感覺到自己靈魂深處還存有一方沉思的凈土。
上下級之間的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡無味。數天的陰雨連綿，才能襯托出雨過天晴、大地如洗的美好。暑後乘涼，備覺其爽；渴後得泉，方知其甘，此中包含著心理平衡的辯證哲理。
有經驗的老練領導人在這個問題上，既敢於發火震怒，又有善後的本領；既能狂風暴雨，又能和風細雨。當然，儘管發火施威有緣由，畢竟發火會傷人，甚至會壞事，領導者對此還是謹慎對待為好。
（1）適度適時發火是需要的
特別是涉及原則問題，或對有過錯的下屬幫助教育數次無效時，必須以發火壓住對方。況且領導人確實為下屬著想，而下屬又固執不從時，領導發多大火，下屬也會明白理解的。
首先，發火不宜把話說過頭，不能把事做絕，而要注意留下感情補償的餘地。領導話語出口一言九鼎，在大庭廣眾之下，一言既出，駟馬難追，而一旦把話說過頭則事後騎虎難下，難以收場。所以，發火不應當眾揭短，傷人之心，導致事後費許多力也難挽回。
其次，發火宜虛實相間。對當眾說服不了或不便當眾勸導的人，不妨對他大動肝火，這既能防止和制止其錯誤行為，也能顯示出領導人運用威懾的力量，設置了「防患於未然」的「第一道防線」。但對有些人則