在預備說服一個人的時候，我會花三分之一的時間來思考自己以及要說的話，花三分之二的時間來思考對方以及他會說什麼話——林肯
作為領導，工作中時常會碰到下屬間爭執的場面。一般而言，這是由於爭執雙方對某個問題的看法不同，而雙方都只顧發表自己的意見，對對方提出的論證不加以分析。這種弊病很容易導致「公說公有理、婆說婆有理」的難堪局面。這時，作為領導的你應該明白，每個人看問題的觀點，是長期形成的，它與性格、經歷、社會地位等，都有著密切的關係，所以，人總在自己思維的體系中去發展思想。不超脫這個體系，很容易陷入一種不自覺的盲目之中。這種只有縱向聯繫，沒有橫向聯繫的思維方式，就像拳擊手只管自己動手揮拳，但從不把拳打到對方身上一樣，那是無法判斷勝負的。
所以，要說服別人，必須先透徹了解別人的意見。有人把這形容為「能鑽進別人的眼球里，看他怎樣看世界」，這也就是「知己知彼，百戰百勝」這句老話所說的道理。
領導在說服對方之前，必須透徹地了解被說服對象的有關情況，以便有針對性進行工作。了解的內容主要有：
（1）了解對方性格
不同性格的人，對接受他人意見的方式和敏感程度是不一樣的。
掌握了對方的性格，就可以按照他的性格特徵，有針對性地工作，比如，諸葛亮針對張飛暴烈好勝的性格，常使用「激將法」，說某事他不行，或怕他酒後誤事，激他立下「軍令狀」；而針對關羽自負不讓人的性格，常使用非他莫屬的「推崇法」。
（2）了解對方的長處
一個人的長處就是他最熟悉、最了解、最容易理解的領域。如有人對部隊生活熟悉，有人對農村生活比較熟悉，有人擅長於文藝，有人擅長於語言，有人擅長於交際，有人擅長於計算等。領導在說服的時候，從對方的長處入手。
第一，能和他談到一起去；
第二，在他所擅長的領域裡，談論起來他容易理解，便容易說服他；
第三，能將他的長處作為說服他的一個有利條件，如一個伶牙俐齒、善於交際的人，在分配他做供銷工作時，可以說：「你在這方面比別人具有難得的才能」，「這是發揮你潛在能力的一個最好機會」，這樣談既有理有據，又能表明領導者對他的信任，還能引起對新工作的興趣。
（3）了解對方的興趣
有人喜歡繪畫，有人喜歡音樂，還有人喜歡下棋、養鳥、集郵、書法、寫作等，人都喜歡從事和談論其最感興趣的事物。從這裡入手，打開他的「話匣子」，再對他進行說服，便較容易達到說服的目的。
（4）了解當時的情緒
一般說，影響對方情緒的因素有：一是談話前對方因其他事所造成的心緒仍在起作用；二是談話當時對方的注意力正集中在哪；三是對說服者的看法和態度。所以，領導者在開始說服之前，要設法了解他當時的思想動態和情緒，這對說服的成敗，是一個重要的環節。
（5）了解其他的想法
一個人堅持一種想法，絕不是偶然的，他必定有自己的理由，而且他講的道理一般都符合國家政策、集體的利益或個人之常情。但這常常不是他的真實想法，他的真實想法怕拿出來被人瞧不起，難以啟齒。如果領導者能真正了解他的「苦衰」，就能有針對性地加以解決。
凡此種種，你都要悉心研究，才能夠有針對性地採取你說服的方式。
了解對方是有如此多學問的。許多領導不能說服人，是因為他不仔細研究對方，不研究用適當的表達方式，就急忙下結論，還以為「一眼看穿了別人」。這就像那些粗心的醫生，對病人病情不了解就開了藥方，當然沒有不碰釘子的。
有句話說得好：「不看你說的什麼，只看你怎麼說的」。同樣一個意思，不同的人有不同的說法，不同的說法有不同的效果。作為領導，要說服別人時，不要以為內心真誠便可以不拘言語，我們還要學會委婉藝術地表達自己的想法。一句話到底應該怎麼說，其實很簡單，只要你設身處地地從他人的角度想想。
人際交往中的真誠不等於雙方直接簡單、毫無保留地相互袒露，它要求我們本著善意和理性，把那些真正有益於對方的東西繫上美麗的紅絲帶送給對方。
1940年，處於前線的英國已經無錢從美國購買軍用物資，一些美國人便想放棄援英，看不到唇亡齒寒的嚴重態度。羅斯福總統在記者招待會上宣傳《租借法》以說服他們，為國會通過此法成功地造設了輿論氛圍。我們佩服他的政治遠見和面臨重重障礙也要堅持正確主張而說真話的堅定品格，也不得不嘆服他高超的說話技巧。羅斯福並未直接指責這些人目光短淺(這樣只能觸犯眾怒而適得其反)，而是妙語連珠以理服人。他用通俗易懂的比喻，深入淺出，通情達理，輕鬆自如，貼近人心，使人不得不服：
「假如我的鄰居失火了，在四五百英尺以外，我有一截澆花園的水龍帶，要是給鄰居拿去接上水龍頭，我就可能幫他把火滅掉，以免火勢蔓延到我家裡。這時，我怎麼辦呢？我總不能在救火之前對他說：『朋友，這條管子我花了15元，你要照價付錢。』這時候鄰居剛好沒錢，那麼我該怎麼辦呢？我應當不要他15元錢，我要他在滅火之後還我水龍帶。要是火滅了，水龍帶還好好的，那他就會連聲道謝，原物奉還。假如他把水龍帶弄壞了，他答應照賠不誤的話，現在我拿回來的是一條仍可用的澆花園的水管，那我也不吃虧。」
美國前總統威爾遜曾說過：「如果你想握緊了拳頭來見我，我可以明白無誤地告訴你，我的拳頭比你握得更緊。但如果你想對我說：『我想和你坐下來談一談，如果我們的意見相左，我們可以共同找出問題的癥結所在。』這樣一來，我們都會感到我們之間的觀點是非常接近的，即使是針對那些不同的見解，只要我們帶著誠意耐心地討論，相信我們不難找出最佳的解決途徑。」
18世紀70年代初，北美13個殖民地的代表齊聚一堂，協商脫離英國而獨立的大事，並推舉富蘭克林、傑弗遜和亞當斯等人負責起草一個文件。於是，執筆的具體工作，就歷史性地落到了才華橫溢的傑弗遜頭上。
他年輕氣盛，又文才過人，平素最不喜歡別人對他寫的東西品頭論足。他起草好《宣言》後，就把草案交給一個委員會審查通過。自己坐在會議室外，等待著迴音。過了很久，也沒聽到結果，他等得有點不耐煩了，幾次站起來又坐下去；老成持重的富蘭克林就坐在他的旁邊，唯恐這樣下去會發生不愉快的事情，於是拍拍傑弗遜的肩，給他講了一位年輕朋友的故事。
他說：有一位年輕朋友是個帽店學徒，三年學徒期滿後，決定自己辦一個帽店。他覺得，有一個醒目的招牌非常有必要，於是自己設計了一個，上寫：「約翰·湯普森帽店，製作和現金出售各式禮帽。」同時還畫了一頂帽子附在下面。送做之前，他特意把草樣拿給各位朋友看，請大家「提意見。」
第一個朋友看過後，就不客氣地說：「帽店」一詞後面的「出售各式禮帽」語義重複，建議刪去；第二位朋友則說：「製作」一詞也可以省略，因為顧客並不關心帽子是誰製作的，只要質量好、式樣稱心，他們自然會買——於是，這個詞也免了；第三位說：「現金」二字實在多餘，因為本地市場一般習慣是現金交易，不時興賒銷；顧客買你的帽子，毫無疑問會當場付現金的。這樣刪了幾次以後，草樣上就只剩下「約翰·湯普森出售各式禮帽」和那頂畫的帽樣了。
「出售各式禮帽？」最後一個朋友對剩下的詞也不滿意。「誰也不指望你白送給他，留那樣的詞有什麼用？」他把「出售」划去了，提筆想了想，連「各式禮帽」也一併「斬」掉了。理由是「下面明明畫了一頂帽子嘛！」
等帽店開張、招牌掛出來時，上面醒目地寫著：「約翰·湯普森」幾個大字，下面是一個新穎的禮帽圖樣。來往顧客，看到後沒有一個不稱讚這個招牌做得好的。
聽著這個故事，自負、焦躁的傑弗遜漸漸平靜下來——他明白了老朋友的意思。結果，《宣言》草案經過眾人的精心推敲、修改，更加完美，成了字字金石、萬人傳誦的不朽文獻，對美國革命起了巨大的推動作用。關於起草者的這個故事，也因此而流傳下來。
說服人時如果直接指出他的錯誤，他常常會採取守勢，並竭力為自己辯護，因此，最好用間接的方式讓他了解應改進的地方，從而讓他達到轉變的目的。
說服實際上是一個雙贏的結果，但說服者要讓對方明白卻不是一件容易的事。對於一個說服者，首先應有說服他人的慾望和意識，其次就是具備說服他人的信心和勇氣。如果再掌握相關的說服他人的方法，那麼就是比金剛石還堅固的人，也會讓我們說服的。
其中關鍵的是掌握說服他人的方法。說服一詞實際上是兩個層面