無論是「扁平化」管理、「金魚缸」管理、「海豚」管理、「危機」管理，其共同特點都是要求人力資源管理工作者真誠地傾聽他們的心聲。傾聽員工的心聲體現企業以人為本的管理理念，能發揮人力資源的優勢，激發員工的積極性，增強企業的凝聚力。
哈佛大學心理學教授梅奧提出：凡是公司中有對工作發牢騷的人，那家公司或老闆一定比沒有這種人或有這種人而他們卻把牢騷埋在肚子里的公司或老闆要成功得多。
美國哈佛大學心理學係為此曾組織過一次有價值的實驗。
實驗的具體做法就是專家們找工人個別談話，而且規定在談話過程中，專家要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，並做詳細記錄。與此同時，專家對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。這一實驗研究的周期是兩年。在這兩年多的時間裡，研究人員前前後後與工人談話的總數達到了兩萬餘人次。
結果他們發現：這兩年以來，工廠的產量大幅度提高了。經過研究，他們給出了原因：在這家工廠，長期以來工人對它的各個方面就有諸多不滿，但無處發泄。「談話實驗」使他們的這些不滿都發泄出來了，從而感到心情舒暢，所以工作幹勁高漲。
在日本，很多企業都非常注重為員工提供發泄自己情緒的渠道。松下公司就是如此。
在松下，所有分廠里都設有吸煙室，裡面擺放著一個極像松下幸之助本人的人體模型，工人可以在這裡用竹竿隨意抽打「他」，以發泄自己心中的不滿。等他打夠了，停手了，喇叭里會自動響起松下幸之助的聲音，這是他本人給工人寫的詩句：
「這不是幻覺，我們生在一個國家，心心相通，手挽著手，我們可以一起去求得和平，讓日本繁榮幸福。幹事情可以有分歧，但記住，日本人只有一個目標：即民族強盛、和睦。從今天起，這絕不再是幻覺！」
當然，這還不夠。松下說：「廠主自己還得努力工作，要使每個職工感覺到：我們的廠主工作真辛苦，我們理應幫助他！」正是通過這種方式，使松下的員工自始至終都能保持高度的工作熱情。
疏導是治理擁塞的根本。人有各種各樣的願望，但真正能達成的卻為數不多。對那些未能實現的意願和未能滿足的情緒，千萬不要壓制，而是要讓它們發泄出來，這對人的身心發展和工作效率的提高都非常有利。
「牢騷太盛防腸斷，風物長宜放眼量」，但是，要真正做到這一點，對普通人來說還是不容易的。生活中很多事情不如意，卻一時也無法解決，人們在工作生活中生的怨氣、意見、看法，需要有一個宣洩的途徑，也就只能發發牢騷了。
與其把什麼都埋在心裡，不如說出來。哈佛大學的一項研究表明，適度表達自己憤怒的男性，與壓抑的男性相比，其發生非致命性心臟病的概率是後者的一半，中風的概率也較後者顯著降低。這個研究結果告訴我們，適當表達自己的情緒或傾訴，有益健康.
那麼，何為適度？如何才能做到適度呢？可以從三個方面考慮：
（1）發牢騷的頻繁程度。你可以偶爾發發牢騷，卻不可每做一件事或每遇一件事都發牢騷。牢騷太多令人厭煩是不爭的事實。
（2）要注意場合。一般非正式場合比較適合發牢騷，正式的場合不要發牢騷，如果是見客戶或在領導面前發牢騷，結果就不會太好了。
（3）要看對象。發牢騷的對象應該是對你友好、熟悉和隨和的人，這樣的人能夠理解你的牢騷，與你產生共鳴。如果你對著某些高傲、自我中心的人發牢騷，對方可能會一句話把你噎個半死，這個牢騷不發也罷。
企業和員工似乎是永遠難以調和的兩極，員工牢騷成了任何企業都存在的一個現象。中國人力資源開發網的最新調查顯示，34%的員工對所在單位有較多的牢騷、抱怨；員工對「領導風格」抱怨最多，牢騷最大；現實中朋友、關係較好的同事、家人，是員工宣洩牢騷的最主要途徑。不要小看員工的牢騷，處理不好的話很可能會給企業帶來大損失。
即使是當今最優秀的企業，也不能做到讓其所有員工都對企業完全滿意。作為員工個人來說，要做到對所在單位沒有任何一點抱怨，也是非常不現實的。調查顯示，34%的參與調查者對所在單位有較多的牢騷、抱怨。在調查涉及的12個方面中，員工對「領導風格」的牢騷指數最高，其次為「薪資福利」，員工對單位「人際關係」的牢騷指數最低。
調查顯示，如果員工對所在單位有牢騷，員工比較傾向於採取兩種方式來面對牢騷。一是「自己努力改變這種狀態，儘力減少不滿或抱怨」；二是「對單位有所動搖，可能會越來越考慮離開」。這樣的結果對企業來說應該引起相當的重視。企業如對員工的牢騷裝作視而不見，不採取積極的措施減小或轉移員工牢騷的話，很可能會由於很小的原因導致企業人才的流失，得不償失。
相比較而言，上世紀60年代之前出生的人對這兩種處理方式的認同程度最低。這個年紀的人更多的是需要一份穩定的工作，另外想要換工作也不是一件很容易的事情。而上世紀80年代之後出生的人對單位有牢騷時，最有可能選擇離開。另外，不同學歷的人對牢騷做出的反應也不盡相同，學歷越高者越傾向於努力改變現狀，學歷越低者越傾向於選擇離開。調查顯示，人們最傾向於選擇現實中的朋友作為傾訴牢騷的對象，其次為關係較好的同事，選擇家人作為傾訴對象排在第三位。相比較而言，女性比男性更愛發牢騷；女性更傾向向朋友、家人宣洩牢騷，男性更傾向向領導宣洩牢騷。不同年代出生的人對宣洩牢騷途徑的選擇也不相同。從各年代對比看，上世紀60年代之前出生的人最傾向於有牢騷憋著不說，而如果他們選擇宣洩的話，更傾向於向直接領導、隔級或更高領導或相關部門傾訴。上世紀70年代出生的人更傾向於選擇現實中朋友宣洩牢騷，而「80後」員工則是最憋不住的一代。
馬克？吐溫曾說：「每個人都在談論天氣，但卻沒有一個人會對天氣做什麼。」這句話透露出每個人心中的內疚，卻也是組織能夠順暢運作的關鍵：雖明知什麼都不會改變，但卻有股想要發發牢騷的衝動。員工抱怨公司的理由，和抱怨天氣一樣，並不是因為他們想要改變什麼，而是因為這些小小的「消極性儀式」，能夠讓員工確認共同的經驗與不幸遭遇，而凝聚在一起。一再重述無傷大雅的牢騷，已成為愉快的例行公事的一部分，讓員工彼此間不再心存芥蒂；這類的抱怨可以增強社交關係，並建立一股共同體的感覺。
讓員工發出牢騷有各種各樣的好處：
首先，牢騷是化解衝突的「安全活塞」。在壓力容器上，有一種安全活塞，一旦壓力高於承受力時，就會自動排氣，以防爆炸。在思想政治工作中，運用「安全活塞」效應，可以防止群眾的不滿情緒，避免各種矛盾的相互碰撞和激化。筆者曾看到過關於一個單位召開「牢騷晚會」的報道，認為讓一些內心有苦衷、有煩惱的人，有機會發發牢騷，講講他們的鬱結之苦，會有助於心理平衡，有助於心理健康。
其次，牢騷是領導者了解下屬和群眾情緒的「警示器」。從領導工作的角度看，牢騷折射出、的也是一種社會群體心態，是人民群眾對社會現象的直率流露，表達了一定的思想感情和對外部世界的評判。既然領導者必須要把人民群眾「贊成不贊成、答應不答應、高興不高興、滿意不滿意」當作做好一切工作的根本出發點和落腳點，就不能無視群眾的牢騷。因為這也是一種重要的下情，重要的民情民意。領導者應當把牢騷視作「警示器」，聽話聽音，認真琢磨其意，從中找出工作中的不足之處，做到有則改之，無則加勉。
人生不如意事常八九，現在社會節奏加快，人們面臨的壓力普遍增大，調查顯示，現代社會人們心理疾病的發病率遠遠高於以前，這時候作為一個智慧的企業，就應該努力為員工尋找發泄的途徑，這不僅有利於員工的健康，更關係到企業的未來，試想一個整日死氣沉沉的企業，怎麼能夠激發員工的創造力？
大禹治水的啟示，禹的父親治水用的方法是堵塞，哪裡河道有了缺口就堵哪些，哪裡的水亂流就堵哪裡。但治了很多年沒有成功。而禹治水時，用的方法是疏導，通過深挖溝渠、通暢河道，把水引到大海，只要河道足夠深，水自然會在河道里流，則不會泛濫。多年之後，終於成功。
管理也這樣，應體現疏導原則。這樣的道理，簡而易懂。但未何實際未體現呢？我認為是對管理的認識太膚淺。有哪些未體現疏導的原則呢？禁止上網、禁止帶手機、禁止帶飯、上班時間禁止聊天、禁止遲到，早退、禁止提前等著打卡、禁止吸煙等等。
員工的工作積極性差，消極行為普遍存在，則絕對是管理上的問題。通過人性化的管理，恰當的激勵，員工工作積極可以大幅提高，在很多管理水平較高的企業，員工根本無太多時間去做一些與工作無關