文化建設，規劃先行
搞文化建設，首先要有一個系統、清晰的文化規劃。聯想在成立獨立的文化組織之後，每年都要根據集團總體戰略來制定當年的文化規劃。
制定文化規劃的過程包括：
·規劃啟動：成立一個文化規劃制定小組，來保證文化規劃有組織、有責任人、有推進時間表、有最終結果。
·需求調研：文化規劃的客戶是公司的戰略和業務，所以每次文化規劃啟動時，都要開一個相應的客戶需求交流會，包括請公司戰略制定的相關部門的人員、公司業務的負責人一起來根據公司戰略與業務發展的實際情況，對公司的文化建設提出需求和建議。這些寶貴的需求，是公司文化規劃的存在前提。
·規劃的制定：
總結過去一年文化建設的情況，特別是通過文化審計的相關工具，用數據來作文化的總結，找到進步點和不足點。
文化組織的定位和職責。
所處環境的SWOT分析。
年度文化目標，要符合具體的、可衡量的、可實現的、現實的、有時間限制的5個原則。
確定為了完成目標所使用的策略、關鍵大事。
組織與資源保障。
年度工作計畫表。
·規劃論證：通過向公司最高管理層彙報，徵求高管意見，不斷修正，最終通過規劃的論證。
·規劃宣灌：將公司最終確認的文化規劃，逐層向下宣灌，特別是向文化工作者進行傳播、解釋。
文化傳播，形式與內容並重
文化傳播是文化建設中最基礎的環節。主要包括但不局限於四大類：文化習俗、文化宣傳、內部溝通、文化活動。
文化習俗
聯想在多年的文化建設實踐中，形成了很多特色鮮明的文化習俗，並一直保持著旺盛的生命力。包括「刺兒梅」、榮譽牆、「入模子」、生日禮物、無「總」稱謂、進步信箱、元慶午餐會等。
其中，「刺兒梅」是公司在IT冬天時推出的一個內部網專欄，針對公司內部的一些「大企業病」進行自我揭露和自我批評，以此來幫助大家看到自己的不足、改善自己的工作。
榮譽牆於2003年落成於聯想總部三層平台，主要是將每年獲得公司最高獎項的員工在榮譽牆上公布，樹立榜樣，激勵員工。
每個聯想員工過生日的時候，一定會收到公司贈送的生日禮物，生日禮物也不斷地發生變化，從最早的生日蛋糕，到現在的個性化禮物，更加貼近員工。
無「總」稱謂的由來
1997年9月22日公司提出了《關於公司內部人員稱謂的倡議》，總經理室成員開始在總經理室範圍內推廣無「總」稱謂，由於幹部層和員工層在當時對此事的意義理解還不深刻，而且沒有具體的推進措施，在這個階段並沒有實現預期目標。真正實施推進階段是從1999年9月到10月開始的第二階段。1999年隨著公司人員規模的不斷擴大，幹部人數增多，公司內「總」風日趨盛行，同時這時候幹部也強化了認識，普遍認為叫「××總」不僅有明顯的等級之感，拉大了與員工的距離，更滋生了幹部享受特權的快感。在統一認識後，公司在8月26日發布了《公司內部稱謂管理規定》，具體做法上有：
1．總經理迎接員工：從9月8日起總經理室成員在辦公地點迎接員工上班，每天8點30分前到達本辦公樓門前，至9點前迎接每位上班員工，主動向員工問好，並讓每個員工以正確方式稱呼自己一次。此活動一直延續到員工能很自然地、習慣地使用「文明稱謂」為止。
2．總經理掛牌：從9月8日起，總經理室成員佩戴「稱謂胸卡」（上寫：請叫我元慶），隨時提醒員工正確稱呼自己。為提醒大家能以聯想倡導的「文明稱謂」稱呼總經理室成員，總經理室成員將在胸前佩戴「文明稱謂卡」，佩戴方式如下：全天佩戴（以停止佩戴的通知為準）；特殊場合（如商務談判、外事場合等）請佩戴人酌情處理。
公司推行無「總」稱謂的意義在於，是對傳統公司等級制度的揚棄，對傳統公司文化的重大改革，體現出公司以人為本的理念；體現聯想「平等、謙和、協作、客戶意識」的企業文化（這是在當時的提法）；同時它也是互聯網文化——平等、個性、自由在大時代背景下企業管理的一次探索。
文化宣傳
聯想的文化宣傳，主要是通過內部的溝通平台實現的，包括內部網站、《聯想》雜誌（月刊）、《聯想人》報紙（半月刊）、辦公環境（如電梯間、走廊等）、內部郵件系統、手機簡訊平台等。
在這樣一個無處不在的溝通渠道覆蓋下，保證了聯想文化溝通的及時性，並最大程度地保證了溝通效果。比如，聯想簽約國際奧委會TOP合作夥伴之後，為了藉此機會調動員工士氣，公司內部網、內刊通過大量的宣傳報道、人物專訪進行深度宣傳，公司員工的手機上第一時間得到了簽約的最新消息，公司辦公環境更換了奧運知識的介紹，元慶給所有員工發郵件通報這一振奮人心的消息。
聯想通過整理文化語錄進行宣傳，讓更多的聯想人了解了文化。
聯想文化語錄
·小公司做事，大公司做人。
·辦公司就辦人。
·賽馬中識別好馬。
·管理三要素：搭班子，定戰略，帶隊伍。
·把5%的希望變成100%的現實。
·光說不練是「假把式」，光練不說是「傻把式」，能說會練才是「真把式」。
·沒有小舞台，只有小演員。
·「縫鞋墊」和「做西服」——聯想對人的要求是循序漸進的，首先要扎紮實實地縫好鞋墊，才能去做西服，擁有更大的發揮空間。
·人人都是發動機——最大限度地激發個人潛能，高度自覺地探索規律，未來目標需要創造性的工作。
·退出畫面看畫——看清自己在全局中的位置，知道什麼時候應該個體服從集體，局部服從全局，舍小利求大益。
·鑄造「斯巴達克方陣」——全體員工目標一致，步調協調，令行禁止，為貫徹公司的經營戰略，腳踏實地地共同努力。
內部溝通
內部溝通一直是企業文化建設的重要環節，聯想創造了很多內部溝通的渠道和方法，如總裁在線、C-time、元慶午餐會、沙龍、各種溝通會、進步信箱等。
總裁在線，是針對公司一些重大事件，元慶作為總裁親自在內部網開通了及時的溝通系統，在線回答大家的提問，比如在2003財年聯想公布了新的戰略之後，元慶利用午休的兩個小時時間，在線及時回答員工網上的提問，保證戰略溝通的及時、有效。
C-time是從2003年開始創辦的溝通活動，C代表兩個含義：「unication」（溝通）和「Coffee」（咖啡），即每周二中午午休的一個小時內，公司在三層大平台上提供免費的咖啡、茶點，員工可以與公司高層領導進行自由的、輕鬆的、無主題的溝通交流。
沙龍、會議都是在公司重大事項宣布之後，必不可少的內部溝通手段。在2004年12月聯想對外宣布了併購IBMPC的事情當天，柳傳志、楊元慶等高層領導，在面對媒體的會議結束後，馬上便參加了公司內部的全體員工大會，向大家及時通報併購的前因後果。
聯想開通了進步信箱
2000年1月5日，聯想開通了進步信箱，設立的目的是提供一個公司各部門與廣大員工聯繫、溝通的橋樑，是廣大員工參與公司建設、對工作中遇到的問題提出建議和意見、促進公司及各部門工作質量提高的渠道，是廣大員工發揮聰明才智、施展抱負的舞台。為了確保信箱發揮好作用，公司責成客戶關係部負責信箱的具體維護，在信箱里設置「落實通報」欄，以跟蹤建議、意見的落實情況。同時，責成客戶關係部建立公司級的意見處理反饋流程，以保證各項建議得到反饋處理。「進步信箱」接受全體員工監督，並請提建議人對建議的落實情況進行滿意度評價。
聯想有一句話：每一年每一天我們都在進步。公司專門設了一個「進步信箱」，就是希望員工能夠通過「進步信箱」來給公司提出一些好的發展建議。而且這個信箱是網路的，而不是掛在牆上。
聯想的「進步信箱」有一個很大的特點就是它是一項管理機制。很多企業都有董事長信箱、總經理信箱，但是你投進去反不反饋、解不解決是領導的事情。這有個很大的弊端。當員工投一次沒有迴音，投兩次沒有迴音後，就不會有人投第三次了。但聯想的進步信箱不是這樣的。有一個專人在管理，他會篩選並分發信箱里的建議。每個部門都設有接納「進步信箱」建議的人，負責解答所有有關該職能的信件。公司的要求是7個工作日內必須回覆，如果不回覆就會受到處分。回覆也不是簡單