首先，企業文化必須是老闆來親自做，老闆是企業文化的第一責任人，也是企業文化建設的主角。
2002年，聯想的核心文化整理到了最後階段，元慶在價值觀確定的時候，親自組織總裁室開會，一起討論確定核心價值觀的內容。當聯想的新核心價值觀發布之後，聯想的總裁室所有成員，全部披掛上陣，開始帶頭佈道核心價值觀，特別是楊元慶，不僅自己從頭開始準備課程，而且還在現場，請很多下屬「現身說法」，集體來闡釋聯想的核心價值觀。通過2002年聯想高管親自上講台，為公司所有的管理者作了一次深刻、務實的文化培訓，收到了非常好的效果。
聯想的很多企業文化儀式，聯想的高管都是主角，比如在2001～2003年期間，聯想大家庭內部，有一個足球聯賽，主要目的是為了凝聚團隊力量、提升士氣。這個活動說大，算是企業文化的內容，說小，不過就是一個員工內部活動。但就是這個文化活動，聯想大家庭的高管是給足了重視，在每次的冠亞軍決賽及閉幕式上，聯想大家庭的高管悉數出席：柳傳志、李勤、楊元慶、郭為等，都親自到場為員工加油助威。從這個出席的陣容看，足球賽已經不是簡單的活動，聯想已經為它賦予了文化的內涵。
通常一個企業的小「習慣」，都是從最高管理層開始的，比如楊元慶有個很好的習慣，就是及時處理回覆郵件，正常情況下，他總是會把郵件全部處理完畢，不拖延到第二天，有時候處理到深夜，這個習慣一直保持到今天。他的這種好習慣，讓下屬們紛紛效仿，使管理層都能做到事情不拖延，大大提高了效率。
其次，不僅是企業領導者做企業文化，在聯想還有一個專業的組織，來具體操盤企業文化。
在1999年的時候，聯想電腦公司有發展規劃部，兼做一些企業內部的文化宣傳、文化活動，包括各種會議的策劃。到了2000年，成立了企業文化建設中心，主要職責是負責聯想的文化整理、價值觀提煉、文化研究、文化宣傳、文化活動、《聯想》雜誌等工作。2003年開始，隸屬於人力資源部的企業文化建設中心改名為文化傳播處，專註於新聯想文化的推廣，並加入了文化規劃、工作環境評測、士氣調研、文化培訓、文化融合等職責，梳理了內部的文化傳播渠道，創辦了《聯想人》報、建立了各種內部溝通機制（如元慶午餐會等）、引進了蓋洛普文化審計工具，開始對內部的文化氛圍進行定期審計。2006年聯想併購IBMPC業務之後，人力資源部撤銷了文化傳播處，相應的組織和人員整體劃入集團溝通部，專註在文化融合、內部溝通方面，並適時推出了新聯想的核心價值觀。
再次，做企業文化的還有各級管理團隊，專業的文化專崗隊伍。他們來自於公司各個部門、各個工廠，在總部文化中心的專業指導下，形成了一支強大的文化大軍，最多的時候加上兼職人員，總人數達到了百人以上。有了各個部門文化專業工作者，很多集團的文化宣傳、落實都有了通暢的渠道和具體的措施。
最後，做企業文化最重要的主體就是全體員工，他們每天都在實踐著企業文化。
綜合起來，這四個主體的職責如下：