柳傳志曾對所有的聯想人提出了「三心」，即責任心、上進心和責任心。聯想要求所有的員工要有責任心，中層幹部要有責任心＋進取心，高層幹部要有責任心＋進取心＋事業心。
責任心，就是做任何事情都要負責任。這個責任心把每一位聯想人造就為發動機，即對自己牽頭負責的事情做到「不達目的誓不罷休」。這種責任心也讓聯想人沉醉在「歷盡磨難終成正果」的幸福和欣慰中。
聯想的發動機理論，讓聯想人從最早的被動工作轉變為主動工作，從對人負責轉變為對事負責，從單向負責轉變為多向負責，從封閉管理轉變為開放管理，從定性管理轉變為定量管理。
讓5%的希望變成100%的現實
聯想80年代有一個產品叫聯想漢卡。當時申請國家科技進步一等獎的時候，輸給了對手，拿了個二等獎。通常來說，拿了個二等獎後事情也就告一段落了。但是牽頭負責這個項目的人不服，覺得聯想漢卡應該獲得一等獎。他就開始與科技部磋商，詳細介紹聯想漢卡的優勢和特點。可是，評選活動已經結束了，怎樣才能改變這個結果呢？科技部的人說，你可以啟動這麼個程序，但是困難很大，只有5%的可能。但是，聯想的項目牽頭人卻說：「我要把這5%的希望變成100%的現實。」當時啟動程序是要找到評委中50%的人在你的申請複議上簽字，只要他們簽字同意複議，這個會議就可以重新召開，你的產品就可以重新複議。而且在重新複議的時候，你要保證50%的專家投你的贊成票。為什麼說只有5%的希望？因為20多個評委，除了部長就是院士，不但級別高而且工作非常繁忙，其中很多人還常年在國外工作。讓他們再次聚在一起開會討論的難度可想而知。但是項目成員們還是毅然決定要將此事推進到底。經過兩三個月的努力，還真拿到了50%的人的簽字，使這次會議重新召開，也讓聯想漢卡終於拿到了科技進步一等獎。這是聯想比較經典的一個故事，一直傳誦到現在。而當時的牽頭人就是現在的神州數碼少帥郭為。