成長工程
成長工程是聯想為全面提高員工的素質，增加員工對企業的認同感和真正體現為員工設計未來、謀求企業長期發展的一項重要舉措。它起源於對各大區人員進行的系列培訓，2001財年聯想人力資源部已把它作為部門的重要規劃項目之一，在全公司範圍內啟動操作。
面對無數企業躋身於有限的市場中謀求生存與發展的現狀，「適者生存，不適者淘汰」是擺在每家企業面前的一條殘酷真理。而企業要發展，人才是關鍵。在2000財年公司「矩陣式」管理模式下，各大區正嘗試著從「以產品為中心」向「以客戶為中心」的經營模式的轉變，這對大區市場人員的業務能力、管理能力提出了更新、更高的要求。
成長工程是一項長期持久、意義深遠的育人工程。它通過對大區員工實施有計畫、分階段性、系統全面的培訓，運用行之有效的激勵手段，使其逐步提高思想意識和文化認同感，提高管理技能、業務技能，達到與國際先進企業人員綜合素質相當的水平。
做最緊迫的、業務最需要的事情。比如大區人員70%多的人需要參加培訓，但苦於沒有時間回到北京公司來參加培訓，怎麼辦？成長工程由此而生，它加強了對大區人員的團隊熔煉。圍繞公司重大轉型，例如客戶導向，全面知識營銷模式，不僅僅是提供一些方案支持，同時要廣泛地與業界資深企業如IBM、惠普聯繫，在作戰略研究的同時，挖掘這些公司的經驗，結合聯想特色，在實施推進的同時，開展相關培訓。培訓在演繹一段時間後，就成為聯想的能力，可以對內部、對外部傳播。
成長工程的重要措施和手段之一就是培訓，包括對業務人員的和對幹部的培訓。主要內容有建立培訓體系，開發有聯想特色的教學課程；以網上教學、自學為主，重要課程集中面授培訓；舉辦以弘揚敬業精神、傳播聯想文化、強化管理意識、工作經驗交流為主題的座談會；實施在崗培訓，大區幹部有計畫、按步驟地實施有針對性的培訓。
成長工程的目標是要在三年之內建立一整套完整、科學的培訓體系，開發、整理出近10門聯想專有的教學課程，建立一套公正、合理的業務人員等級認證體系，70%～80%的業務人員達到或超過中級業務人員綜合素質要求，成為公司市場業務的中流砥柱。
成長工程得到了大區員工的認可，大家都積極地參與到成長工程活動中來。每場精品培訓，學員們總是帶上筆記本，邊聽邊記，還不時提出幾個問題，以解心中疑惑。在「成長的故事」的沙龍中，員工更是敞開心扉，與嘉賓們進行了心靈的交流，許多員工在培訓效果調查問卷中寫道：
「沙龍是一個很好的溝通方式，尤其是能聽聽各層代表的意見，很受啟發，希望今後還有這樣的機會，就某些熱點話題進行探討。」
「作為一名剛進公司的員工，特別感謝公司能給我這個好機會，同老聯想人一起溝通和交流，從中我學到了許多東西。」
「公司的成長計畫很讓人心動，我們也希望能在公司得到較快的發展。」
成長工程是一項系列工程，循序漸進的特點使其具有相當強的可操作性，在這一階梯式的系列培訓中，分為入職培訓、精品培訓、崗位評測、職責梳理、等級認證制度等幾個方面進行，從而保證大區業務人員的不斷成長，有助於提高工作績效，更有利於為客戶、為大聯想夥伴提供良好的服務。
成長工程的足跡已遍及成都、西安、深圳。成長工程的全方位內容帶到各大區後，使大區從幹部到員工的所有人員對成長工程都有了大致的了解。不僅如此，聯想還專門在網上開設了「成長工程」專欄，通過點擊「區域之窗」、「重點工程」中的「成長工程」，可以隨時了解希望知道的問題。同時還開闢了「知心信箱」，搭建起成長工程信息交流的平台。
聯想針對幹部的培養，是捨得投入的，這個投入不僅僅是財務上的，而更多的是時間和企業可能存在的機會成本。
聯想員工在公司得到培養的措施主要包括：
·在崗導師輔導
·輪崗、換崗（輪崗與換崗的不同在於，輪崗的目的是為了現？？崗位技能的提升，輪崗之後還要回到原崗位來）
·培訓學習
·參加項目
·晉陞
·其他
在崗輔導，從所有的培養手段來看，是性價比最高的。這個方法與聯想的指導人制度有些相似，指導人制度主要是針對新員工的，幫助新員工熟悉內部的流程、規範、人員等。而在崗輔導主要是針對管理者的，導師可以是上級，也可以不是上級，導師的職責包括：隨時跟蹤與了解被輔導人員的工作情況與思想狀態，及時進行鼓勵並提出相關改進建議，同時對其工作方法進行輔導；與被輔導人員保持溝通，對公司經營目標、發展規劃、企業文化及其相關方面進行宣導，幫助被輔導人員隨時了解公司最新動態，順利開展本職工作。
輪崗和換崗，也是一個培養人才的有效手段。這個方法實施多年以來，最大的價值在於：培養了一批能夠在合適崗位上發揮所長的管理者。人生職業的選擇，帶有偶然性，所以很多進入聯想的年輕人，做了一段時間之後，突然發現這不是自己擅長的工作，這怎麼辦呢？聯想是一個開明的僱主，與其讓他在不合適的崗位上「混」，還不如鼓勵他在合適的崗位上「干」，所以聯想內部有個規定，在某崗位上工作兩年後，個人如果想要輪崗或者換崗，任何人不得阻攔，這個制度可比現在的球員轉會開明多了。
輪崗：員工發展的制度保障
張瑾現任聯想集團副總裁，主管大中華區人力資源工作。她1999年從中國人民大學研究生畢業後就來了聯想，先是在企劃部工作，她的工作很出色，得到了直接老闆李祥林的認可。但是兩年後，她希望給自己一個新的挑戰，她向李祥林提出了換崗要求。儘管從業務角度李祥林有些不舍，但他仍是大力支持，並說「如果在別的部門工作不順，隨時歡迎回來」。
來到人力資源部後，張瑾先是負責績效考核，她很快熟悉了這一攤業務，並由經理提升為高級經理。一年後，她的工作又有了新的變化，從主管績效考核輪換為負責培訓與員工發展。能夠有機會從事自己感興趣的工作，能夠有機會更全面地了解各部門的業務，張瑾享受到輪崗帶來的好處心存感激：「輪崗讓我有機會全面接觸各方面業務，讓自己眼界更開闊，能力更全面，這對我個人的發展是有幫助的。但是從公司角度看，是有風險的。譬如對喬健（人力資源部總經理）而言，最起碼她的管理成本增加了，無論是我來作員工培訓，還是新的經理來作績效考核，我們都會有一段磨合期，這多少會影響到人力資源部的整體工作。但是，公司能真心考慮員工的個人成長，為你的職業發展負責。」
聯想的企業目標之一是「為員工」，明確提出「把員工個人追求融入到企業長遠發展之中」，柳傳志認為「這是聯想成功的基本經驗，也是聯想文化的精髓。」他說：「這既是聯想對自己員工的要求，也是對聯想管理者的要求。」對管理者而言，「作為聯想的管理者，在設計企業時就要考慮企業的發展要代表員工的利益，考慮到如何為員工提供各種成長的空間」；對員工個人而言，「作為聯想員工，就要認同聯想文化，要具有責任心、進取心和事業心。」柳傳志說。
盡量為員工創造發展的舞台，為他們提供事業的成長空間，「轉崗」便是基於這一理念而形成的措施之一。聯想的管理層認識到：任何人在相同的崗位上乾的時間太長，都容易厭倦，沒有創新的激情，而且長期只關注自己的一畝三分地，就只會埋頭拉車，沒有機會抬頭看路。因此，企業有意識地安排崗位輪換，讓員工有機會從事不同的業務，這對員工個人是一種學習提高，對企業也能增強員工對相關業務的了解，增進業務間的溝通，培養多面手。