柳傳志年代，對幹部的評價標準就是「德才兼備」，並配備柳傳志經典的語錄來評價、培養幹部。讓我們先看一下這些對幹部經典的要求：
·退出畫面看畫：置身其外看問題的全貌，知道現在的工作在全局中占什麼位置，以企業最根本的利益和長遠目標為出發點分析問題。
·一眼看到底：養成不斷問「為什麼」的思考習慣，抓住問題的關鍵，能直接看到問題的實質。
·擰螺絲：均衡協調，處理好局部與整體的關係。
·大局觀：從公司的根本利益考慮問題，處理好局部和整體，當前與長遠的關係。
·船和橋：在目標確定後，最重要的是尋找實現目標的方法和途徑。
·拐大彎：審時度勢，不急於求成，關注事物的相關性，提前作好準備，不要事到臨頭的時候再拐急彎。
·復盤：經常總結得失，回頭看當前所做的與最初的目標是否一致以及當初的目標是否合理，是否需要作調整。
·撒一層土，夯實了，再撒一層新土，再夯實：隊伍和人才培養要穩紮穩打，不能出現夾生或斷層。
·把式論：光說不練——假把式，光練不說——傻把式，能說會練——真把式。
到了楊元慶時代，在聯想集團內部對幹部的評價主要是三個方面：
·業績
業績的評價，除了每年的幹部短期業績考核之外，還要參考過去3年的長期業績表現、過去曾經獲得的獎勵和處罰等。由於聯想的目標——考核——激勵體系相對完善並運行了很多年，所以在聯想內部，幹部的業績都是記錄在冊的，這個「功勞簿」就掌握在人力資源部門手中，作為幹部升遷、任免的重要依據。
·能力
能力的評價，主要採用的方法是「360度民主評議」，即被評價人的上級、下級、同事和自己四類人群，根據領導力的基本要求，進行量化的打分評價，最終形成每個管理者的能力評價報告。在每個人的能力報告里，可以看到「標尺」：即公司所有幹部能力的平均水平、優秀水平，每個人都可以知道自己能力所處的位置。
·潛力
潛力的評價，主要採用「圓桌會」的方式進行，即被評價人的上級、隔級上級坐在一起，進行無領導討論，針對被評價人的「聰慧」、「學習能力」、「成就動機」、「前瞻力」四個維度，通過觀察行為，進行高、中、低分檔次地評價。
聯想多年的幹部評價結果，其中業績與能力的評價結果要告知被評價人，但潛力的評價是通過「背靠背」的方式進行，即被評價人並不知道評價的結果。多年積累的幹部評價結果，幫助各級決策者在用人方面做到了「有效區分、提拔優秀、淘汰落後」。
聯想的「兩會」
2003年，聯想人力資源推出了？？？響深遠的「兩會」，即「述能會」與「圓桌會」。
「述能會」是指通過每個幹部針對自己能力優劣勢的陳述，通過上下級和同事給出能力發展建議，幫助每一位管理者認清自己的能力優劣勢，明確未來的發展方向，通過後續的發展措施提升個人能力。「述能」的核心是能力，是每個幹部參照幹部能力要求評價自己的能力水平；而「述能」的核心是業績。
「圓桌會」是指通過上級和隔級上級的充分討論，根據潛力評價指標，識別具有高潛力的人才，建立高潛力人才庫，為幹部提前培養、輪崗奠定基礎。
「述能會」的流程：個人準備述能報告——邀請旁聽人——現場述能——接受參會人的提問、意見和發展建議——上級作出能力評價。
「圓桌會」的流程：直接上級介紹推薦人員情況——所有參會人員圍繞核心問題進行討論——達成關於其發展潛力的共識——制訂高潛質人員的下一步發展計畫。
經過2003年的「兩會」，聯想把所有的幹部進行了一次大盤點，不僅讓參加述能的幹部重新認識了自己的能力優劣勢，更讓所有的決策者對下屬幹部的能力、潛力有了共識，為公司幹部的能力培養、人員發展奠定了良好的基礎。