圖6-1的中心是領導力，即對幹部的能力素質要求。中國有句古話：「橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳。」同樣一個人在不同的環境中成長，可能長成不同的模樣。領導力素質（Leadership petency）是一個企業優秀管理者應具備的素質和能力要求，這種素質和能力將會激勵和影響員工跟隨、完成企業目標。這種素質和能力應反映公司的戰略要求、文化特點和管理者對工作的要求。不同的公司，因其所處行業、業務模式、公司戰略、企業文化等的不同，對管理者的領導力要求也不同。即使是同一個公司，處在不同的發展階段，它的領導力素質模型也會發生變化。
聯想最早的領導力要求，出自柳傳志在聯想發展的前10年對幹部的要求，除了「三心」之外，還對幹部的「德」與「才」作出了明確要求：
「德」：
·上進心、敬業精神、責任感
·胸懷、眼界、大局觀
·自知之明，超越自我
·公正、廉潔自律、謙遜文明
「才」：
·敏銳的洞察力
·富有創新精神
·善於總結提高
·強烈的務實精神
·帶出一支過硬的隊伍
1999～2005年，聯想借鑒國際先進的領導力研究方法，不斷修改、完善聯想的領導力模型。下面的模型即2004年聯想併購IBM公司PC業務之前的領導力要求，也是聯想國際化之前的最後一版領導力模型：
第一，客戶導向。
堅決以客戶為中心，準確把握客戶需求，運用專業知識，滿足客戶需求，贏得客戶滿意度和信任，做到長期經營客戶。
第二，卓越的素質。
卓越的素質包括幾個方面：
客觀公正：言行一致；對事不對人，能夠直言不諱地發表見解；賞罰分明。
自我認知：對自己的優劣勢能作出正確判斷，虛心面對或採納不同意見，並不斷自我改善。
力爭取勝：對公司發展充滿信心，激情拼搏，積極接受困難和挑戰，並能通過行動傳遞信心和激情；追求卓越的願望強烈，主動設定挑戰性的目標；面對困難和挑戰，堅韌不拔。
敏銳判斷：善於系統分析，能夠敏銳地抓住問題的本質和關鍵點，能權衡利弊，找到最佳平衡點，果敢地作出決策。
第三，有效執行。
結果導向：確定部門的關鍵任務，為部門及下屬制定合理、清晰、可衡量的目標；關鍵任務能親自負責並關注到任務的細節；預見執行過程中的問題，組織協調各種資源，監控、推進執行；高效實現既定目標。
溝通影響力：用心傾聽，善於感知和了解他人想法，並能採用不同策略去影響別人，使別人支持自己的想法並採取行動。
團隊建設：選擇合適人選組建團隊，知人善用，人盡其才；關注員工發展，提升員工能力；團隊保持高凝聚力，為同一願景共同奮鬥。深刻理解公司的核心價值觀、理念，以身作則執行公司所倡導的戰略、文化行為。
團隊協作：正確認知其他團隊的職責，肯定其他團隊的價值；以公司整體利益最大化原則，主動承擔責任，積極支持其他團隊，不計較自己團隊的局部利益。
第四，戰略思維。
經營理解：了解行業的成功要素、競爭環境、市場需求；善於作投入產出分析，並以此作為決策的基礎；設立合理的組織結構、工作流程，推進精細化管理，提高經營效益。
主動創新：不安於現狀，主動探索新的工作模式和方法；學習業界最佳實踐，並靈活運用；鼓勵其他人的創造力和創新精神。
戰略管理：能夠深刻理解公司戰略，把握部門發展方向，提供戰略方向和解決方案，指導部門產出和提升部門整體業績。明確每個下屬的工作與公司戰略之間的關係。
主動變革：不固守陳規，以積極的心態面對變革、領導團隊參與變革；幫助同仁克服抗拒變革的心態和行為，推進變革。
聯想與IBM公司PC業務進行整合之後，國際化的聯想對幹部提出了新的要求：
第一，業績導向
·客戶導向
·全球化及戰略化思維
·設定挑戰性目標
·有效領導和發展他人
·信守承諾
·數據與事實導向
第二，贏的態度
·樂觀積極
·激勵團隊
·慶祝勝利和成功
·從挫折中學習
·反饋和輔導他人
第三，擁抱變革
·對變革充滿激情
·適度冒險
·快速執行
·應對不確定性
第四，坦誠溝通
·直接溝通
·公開透明
·求同存異執行決策
有了領導力模型之後，聯想建立了整套管理機制來評估、選拔管理者。如今在聯想集團兩萬多人的員工隊伍里，有直接從院校畢業就選擇到聯想工作的，也有工作多年後經過反覆比較選擇進入聯想的；進入聯想集團後，有發展順利、較快就被提升到重要崗位上的，也有幾經沉浮的，但所有的幹部都知道，公司對大家的要求是什麼？如果想在聯想進步必須要發展的能力有哪些？