聯想規則導向的特徵是什麼？首先，作為一把手無論任何事情都要找到它的「理」，即要把它規範下來，這是一把手的秉性決定的。如果一把手不是堅定地以規則為導向，企業就不可能是規則導向型的。好的企業一把手都是非常清晰地堅持以規則為導向。
其次，聯想的絕大多數規則都是在工作實踐中，遇問題找方法的過程中形成的。也就是邊實踐邊總結，學習的過程很重要，但很關鍵的是解決問題以後要把學習的成果固化下來，這就需要很強的學習能力和歸納總結能力。但是從實踐中學習的方式也存在不足。第一是系統性不強。各個部門都是站在自己的角度制定規範，疏於對整個體系統籌協調的關注。往往不是從客戶的角度，而更多是從如何更好、更容易地推進本部門工作的角度出發制定規範，各個牽頭部門的思路是：我要推進這件工作，我怎麼要求大家配合我完成工作，因此常把規範當成一種權力的實施方式。所以要求別人配合自己的生硬規範多，具有整體指導性的規範少。第二是缺乏專業性，因為聯想的員工大多數是從實踐中不斷摸索成長起來的，缺乏系統的理論指導，所以當他處理問題的時候，很難跳出來站在高位加以提煉升華制定規範。所以當這些規則用於處理一些局部的問題是實用的，但當應用於整個體系的運轉時就會發現各個規範之間的銜接都會出現一些問題。
聯想的領導者也存在相似的問題，雖然領導者自己有一整套對規範的理性追求和強烈的始終如一的態度，可是這一整套思路還沒有物化，管理部門也未能幫助他挖掘、呈現出來。而更多的是靠領導者直接帶隊伍、開會溝通等方式指出存在的問題，然後提出制定規範的要求，由此形成「嚴格、認真、主動、高效」這篇文章的層次。大家只是知道什麼都必須做得規範，可是怎麼讓每個人更深刻地掌握領導者的那一整套規範——最重要的是如何讓他們能夠靈活運用卻做得不夠。
再次，聯想內部管理的規範性最終要反映到聯想外部的分銷商、代理商，乃至最終客戶。公司的假定背景是員工剛進公司時工作是不夠認真嚴格的，必須在內部加以強化，這樣才有可能把聯想「嚴格、認真、主動、高效」的文化展現給外部的客戶。