現在市場上，充斥著大量的企業內訓課程，從管理培訓到專業技能培訓，從新員工培訓到職業素養培訓，很多管理者只是模糊地知道要保證企業的發展，需要對員工進行培訓；培訓負責人也只是為了完成每年的員工培訓任務，或者單純地把每年的員工培訓預算花出去，簡簡單單地考察一下講師的講授水平就開始辦培訓講座，其實並不清楚培訓究竟要達到什麼目的，從而造成企業花了大量的金錢作員工培訓，卻收效甚微。
培訓的目的到底是什麼？
聯想經過多年的總結，得出了以下的結論：
·培訓的企業目的：滿足企業戰略發展的需要，針對企業戰略對人才提出的要求，對員工進行有針對性的培訓。
·培訓的職位目的：滿足各種職位技能標準的需要，針對各個崗位勝任能力開展有針對性的培訓。比如管理者需要什麼培訓，銷售人員需要什麼培訓，客戶服務人員需要什麼培訓。
·培訓的個人目的：滿足員工職業生涯發展的需要，每個人在企業里只有不斷地學習，才能獲得職業生涯的發展。
為了達到以上培訓的目的，在培訓體系中，就不得不回答幾個關鍵的問題：
誰來負責培訓？
這個問題很好回答：培訓中心（培訓部）來負責唄！但問題不是這麼簡單。我見過很多企業的培訓機構設置，有的企業是把培訓職能單獨獨立出來，直接向公司總裁彙報，並列於人力資源、企劃、市場、銷售等部門，並給培訓機構起個響亮的名字，如「商學院」或者「企業大學」等。這種組織結構設置，主要的優點是能夠集中資源、有效整合資源；缺點是容易「偏離跑道」，為什麼會偏離跑道，我們稍後解釋。
另外一種設置，通常把培訓職能放在人力資源部門職能中，即歸屬人力資源總監管理的培訓組織，與人力資源的招聘、考核、員工關係、薪酬職能組織並列。這種組織設置的最大優點就是「保證培訓的有效性」，即能夠解決上一個組織模式「偏離跑道」的弱點。我們知道，培訓的主要需求來自兩個重要的群體：
·公司戰略要求（公司老闆要求其實也是戰略要求）。
·員工發展要求（即員工進入培訓食堂的時候，想吃什麼菜的問題）。
這兩類群體的要求，最終都會在人力資源部那裡落地，公司戰略要求，在人力資源部可以直接轉換為「領導力的要求」、「崗位勝任力的要求」等。員工發展的要求，在人力資源部轉換為「專業技能要求」、「職業生涯發展規劃要求」等。所以如果培訓部門落腳在人力資源體系中，培訓的針對性會大大增強。
到這裡有人可能會挑戰：獨立出來，我們不也能從人力資源部那裡索要這些需求嗎？不就是溝通的問題嗎？
如果你對這個挑戰感興趣，建議你試試，因為我看別人試過了，核心問題在於：培訓負責人與人力資源負責人是平級，而不是上下級，他們要各自對自己的工作目標負責，而不會考慮對方的工作目標。
·聯想人力資源部就把培訓組織放在了人力資源組織架構下，曾命名為「培訓中心」，後來改名為「學習與發展中心」，這個中心的主要職責是：
·戰略性職責
滿足公司及人力資源戰略對幹部和員工在知識和技能等方面的需要。
制定公司的學習發展戰略，營造學習氛圍，持續提升全員的能力與工作績效。
·競爭力建設職責
建立適應公司戰略和業務發展的規範化、系統化培訓體系和培訓模式。
開發適應公司戰略和業務發展需要的品牌培訓課程和講師。
·管理性職責
加強公司培訓業務規範化管理，整合培訓資源、提高培訓效率和效果。
加強公司級課程及公司級講師的開發、培養和管理。
·服務性職責
根據公司對幹部的能力要求，為幹部提供系統化和專業化的培訓項目。
根據公司和部門對員工的能力要求，為員工提供系統化和專業化的培訓項目及學習發展指導。
整個培訓中心下面有三個團隊並肩作戰，分別是策劃團隊、設計團隊、實施團隊，主要工作流程如下：
這個問題其實很重要，畢竟培訓市場的課程太多了，令人眼花繚亂，聯想的培訓課程設置，或許能給你一些啟發。
聯想培訓課程體系是一個「Y」字形的體系，在最下面是公共課程體系，包括新員工入職培訓，文化與戰略發展類培訓，通用職業技能（比如溝通管理、時間管理、職業禮儀等）培訓等？？向上發展就開始分叉，左邊是專業技能的課程，右邊是管理技能的課程。這個「Y」字形主要是適應公司崗位體系需要而設置的，所以每一個專業層面、管理層面的培訓是完全與公司崗位體系相吻合，保證不同職業發展通道的員工都有機會得到相應的培訓。
培訓資源每年投入多少合適？
我相信這個問題，公司老闆們都會非常感興趣。畢竟每年面對各類培訓費用支出的時候，老闆們總是充滿困惑：把費用批了吧，害怕培訓沒有效果，這錢也不是大風刮來的；要是不批吧，員工們又會說公司捨不得投入，既然花不起這個錢，還搞啥培訓啊？真是進退兩難啊！
在不同企業，培訓經費確定的方法有幾類標準，供各位困惑的老闆參考：
·工資總額的一定比例
·利潤總額的一定比例
·營業額的一定比例
·人均不少於多少經費
·其他
聯想每年的培訓費用，基本是按照營業額提取的。在企業發展的不同階段會有不同比例的傾斜。在企業組織能力、人員能力相對無法支撐公司戰略的時候，加大培訓經費的提取比例；在公司業務相對成熟穩定的時候，減少培訓經費的提取比例。
誰應該是培訓老師？
這個問題看起來也很容易回答，誰講的好就用誰唄！先不說因「眾口難調」所導致的對培訓老師評價不一，從培訓效果來講，不同老師帶來的效果也截然不同。
外部講師，視野開闊，能輸入新東西；但不熟悉公司內部環境，容易與實際脫節，需要磨合。
內部講師，熟悉企業內部環境、與實踐結合緊密；但可能講課水平不高，而且不好管理，往往因為開會、出差等各種工作原因不能按時參與培訓分享。
聯想在面對這個問題多年以後，總結出一套行之有效的辦法。即先引進課程或者送員工出去學習好的培訓課程，回來之後，培訓中心工作人員與老師一起，進行課程的二次開發，加入符合公司實際的案例和內容，然後再開始針對內部員工進行大規模的培訓。現在活躍在聯想講壇上的培訓老師，基本都是聯想內部的中高層幹部，並且每個成熟的課程，都備有3～5個講師，不把雞蛋放在一個籃子裡面。