讓員工愛打仗，除了要在目標考核基礎上進行相應的物質激勵、員工發展激勵以外，聯想還很重視對員工的精神激勵。在聯想，有一個相對完善的評優體系：
聯想每年的「奧斯卡」
聯想每年都有一場「盛會」——公司級年度評優，每年都會評出幾個獎項。
·最高獎項——聯想獎，能帶領一支隊伍，取得十分卓越的管理業績和經營業績，為公司業績的取得及核心競爭力的打造作出卓越貢獻，具有極強的工作責任心和創業精神，百折不撓，堪稱聯想員工的楷模。
·聯想風範獎：行為能很好地詮釋公司的核心價值觀，在公司文化實踐方面有非常突出和十分典型的事例，是全體聯想人行為的榜樣。
·聯想五十傑：聯想五十傑是指在技術、市場、管理、服務、質量等各個專業領域，業績突出，為公司的發展作出了傑出貢獻的員工。聯想五十傑分為五個專項：技術創新獎、市場先鋒獎、管理卓越獎、專業服務獎、優秀質量獎。
·聯想傑出團隊：聯想傑出團隊獎是團隊的管理或經營業績特別突出，團結協作，工作取得突破性成果，為聯想戰略實現作出了傑出貢獻。
聯想的最高獎項是聯想獎。在聯想，這個獎的級別類似於奧斯卡頒獎裡面的「最佳導演、最佳男女主角、最佳影片」。聯想獎就是聯想的終身成就獎，獲得聯想獎會讓人有一種此生在聯想沒有白過的感覺。當然，要想拿到聯想獎非常困難。還有聯想風範獎，這個獎項需要重點介紹一下，我們先看一個小故事：
雨天的路上，一位駕著豐田轎車的司機正在為不能工作的「雨刷」而困擾，這時走上來一位老者，仔細幫他檢查並最終排除了故障，司機想知道老者是誰，而老人說：他曾經是豐田公司的員工，如今退休了，但對於豐田的客戶，他有責任幫助他們。這個故事流傳得很久、很廣，老人的名字也許很少有人能記起，但人們感動於這位老者對豐田的熱愛，感動於豐田對客戶負責的文化能植入每個員工的心靈深處。
當時，楊元慶也是從這個故事中得到了啟發。他說：「其實，在我們的身邊，每一年、每一天也許都發生著很多感人的故事，這些故事的主人公用他們的故事告訴每一個聯想人，如何用行動來詮釋我們的文化，詮釋我們的價值觀。今年，我們就為這些故事專門設立獎項——聯想風範獎，以激勵那些弘揚聯想文化、看似點滴卻又影響深遠的行為！」這就是聯想風範獎產生的緣由。下面我再講一則聯想風範獎得主的小故事。
一瓶水解決一個官司
有一個客戶把聯想告上法庭。法務部員工史江紅代表聯想去打官司。客戶一審敗訴，不服。於是二審。在二審法庭上，史江紅細緻地發現客戶的桌上沒有飲用水，就和業務代表一起主動地為客戶購買礦泉水解渴，當這瓶水送到客戶手中時，客戶因為誤會而帶來的怨氣頓時消失！這位「誓與聯想把官司打到底」的客戶當庭放棄上訴請求，和聯想以調解方式友好結案。如何對待客戶的不滿？江紅的行為讓我們堅信——只要我們在服務的每一個細小環節都尊重和理解客戶，干戈也能化為玉帛！
每年聯想的評優大概有一百多人來做這件事情。聯想所有獎項的最後決策都是楊元慶帶著所有的管理者來共同討論商定。他們大約討論五天時間。每個獎項要討論半天或一天。每次年度評優的時候，管理層總是不斷地讓人力資源部去總結，去規範。聯想獎的規範就是在年度評優的時候建立起來的。
每年公司評優結束之後，聯想會把當年獲獎的員工照片，張貼在公司內部的「榮譽牆」上，並保留一年的時間直到下次更換人員，讓獲獎員工在公司持續地獲得大家的尊重。同時，公司會給獲得表彰的員工家屬（愛人、父母）寄送一封感謝信，告知獲獎員工在聯想出色的業績，並代表公司向家屬的支持表示感謝。
聯想管理工具箱——目標/考核/激勵
·目標
1.使用平衡記分卡制定目標。
2.使用KPI（關鍵績效指標）制定目標。
3.目標分解會議。
·考核
1.PDCA考核循環。
2.員工發展面談。
3.強制排序：20%優秀，70%合格，10%尚待改進。
·激勵
1.考核結果應用在物質激勵中。
2.擅用精神激勵——聯想的評優體系、榮譽牆、致家屬的信等。
3.考核結果應用到員工發展中，設置員工專業發展的多渠道通路。