聯想考核結果的應用是非常直接的。
獎金：強制排序的直接結果與非銷售人員的獎金掛鉤。員工若是得到優秀，得到的獎金可能是目標獎金的1.5倍，而績效差的員工，得到的獎金可能是零。在銷售人員的獎金方案裡面，更是直接與個人的銷售目標掛鉤。
讓銷售人員像惡狼一樣去戰鬥
經過2001年IT冬天的洗禮，聯想在市場上的銷售增長率大幅下滑，並未完成既定目標。2002年，經過不斷總結，公司決定，要在全公司範圍內創造業績導向的文化，要讓公司的銷售人員像惡狼一樣去戰鬥，要制定刺激性的激勵政策。
2001年之前，聯想的銷售模式幾乎完全依靠渠道，而沒有自己的直銷網路，所以所謂的銷售人員，基本都是靠支持渠道來完成任務，經常會出現到了年底，聯想銷售人員拚命往聯想渠道那裡「壓貨」，因為聯想任務的計算方式是以渠道買了多少來計算，並不考慮實際賣到客戶的數量。在這樣的模式下，銷售人員之間的獎金，基本都差不多，大大影響了銷售人員的積極性。
為了促進終端的銷售，幾經討論，最終制定了聯想歷史上最為刺激的激勵方案，銷售人員的年收入中，降低了固定薪酬的比例，大幅增加獎金比例，銷售提成比率在基本任務完成之後，陡然增加，特別是在聯想確定了「大客戶直銷」模式之後，針對大客戶銷售人員，更是設定了刺激性的方案。
激勵政策實行的第一個季度，就有一個重大決策提交給公司最高層：一個大客戶銷售人員，按照新激勵制度，將在一個季度內拿到13萬的獎金，相當於以前該員工個人的全年收入，並超過了他所有領導的獎金收入，公司是否要這樣激勵？是否會激勵過度？是否會影響內部公平？
雖然這筆重獎讓很多人眼熱，但聯想的最高層還是堅定地執行了這個激勵政策，讓員工拿到了這筆重獎！聯想銷售人員都眼紅了，「公司動真格的了！」隨後聯想的銷售大軍開始了向「惡狼」的轉變，不斷在市場上與競爭對手廝殺，也不斷地湧現出更多的重獎。
員工的發展：績效考核結果還有一個應用就是在員工發展方面。比如，如果有一個經理職位空缺，那管理者優先考慮的肯定是績效優秀的人。在聯想，要提拔員工做管理者，績效考核是一個很重要的指標。我當時在聯想擔任整個集團幹部的審核管理工作，任何一個部門遞交提拔申請，我首先要看的就是這個人在過去幾年裡的歷史績效。如果績效差的話，人力資源部門就會行使否決權。除了看有沒有差的績效之外，還要看他有沒有得到「優秀」？要是一個「優秀」都沒有得到，我就要部門重新論證為什麼要提拔這個人？所以說，在聯想沒有高績效的成績是不可能得到個人發展的。