在公司確定了目標、組織架構之後，通常就需要把公司的目標進行分解，分解到公司的一級組織。有效的組織考核方案，是保證公司總體目標實現的根本。
聯想在多年的實踐中形成了一整套組織考核的方法，包括以下幾個方面：
第一，組織考核的管理部門。管理聯想總體組織績效考核的部門是企劃部，不是人力資源部，主要原因是戰略制定、公司目標都是由企劃部來組織完成，所以目標的分解、過程的監督都繼續由企劃部執行。但組織考核的結果會傳遞給人力資源部，作為激勵的重要依據。
第二，組織職責的確定。有了組織之後，每個組織要確定自己的工作職責，這些職責是確定關鍵績效指標（KPI）和工作目標的基礎，職責不清楚，就無法確定關鍵績效指標，就無法確定工作目標。
第三，考核單元分類。在公司內部，職能不同，貢獻會不同，對應的考核指標和激勵也就不同；把公司的各個職能進行細緻的分類，有助於在組織考核中體現公平。
聯想通常把內部的職能分成四大類，根據類別制定不同的考核激勵方案。
·以責任利潤作為考核業績，主要針對成熟業務，比如台式電腦、筆記本電腦等。
·以營業額作為考核業績，主要針對新興業務，比如數碼產品、外部設備、伺服器等。
·以模擬利潤作為考核業績，針對各個區域。
·以集團稅後利潤作為考核業績，主要針對服務、研發、後系統等平台部門。
第四，組織考核關鍵績效指標的確定。有了組織職責，就需要根據考核單元的不同，確定各自的關鍵績效指標（KPI）。制定KPI的指導思想是以引導並推動部門沿著公司戰略軌道前進為出發點，激勵部門工作，體現部門價值。組織考核KPI設計原則包括：
·指標選擇要緊扣規劃，各部門在規劃中提出的目標要在部門考核中有承載，以保證公司戰略的落實。同時要盡量選擇可量化的KPI指標，減少主觀因素的影響。
·標準設定要科學。
·由第三方或系統提供數據，以保證數據的真實公平。
在設定組織考核KPI的過程中，很多企業會有共同的一個感受，就是制定銷售、生產等組織的考核KPI容易，制定職能系統的KPI難。原因自然是因為前者考核「能用財務數據量化」，比如銷售額、產量、一次合格率、存貨周期等，但職能系統就比較難，比如人力資源、行政、企劃、法務、政府關係等。
聯想人力資源部的考核KPI
人力資源部也經歷了這樣一個從「不能量化」到「量化」的痛苦過程。在2002年之前，公司對人力資源部的考核KPI，更多地使用「內部滿意度」，即與人力資源部打交道的幹部和員工針對人力資源部的招聘、培訓、薪酬、人事服務等打分，根據打分的綜合結果，對人力資源部工作給予評定，並影響人力資源部人員的整體獎金。
但隨著公司的發展，人力資源部的職責也從簡單的服務職責，逐步發展為戰略職責、競爭力建設職責、管理職責和服務職責四個方面，單純以滿意度打分已經不能對人力資源工作進行公正、全面的評價。
隨後在人力資源規劃裡面，現任的人力資源部領導們，開始使用了一系列評價戰略職責、競爭力建設職責和管理職責的KPI指標。例如：
人力資源費用率，即人力資源成本/總營業額，評估單位營業額中，所花費的人力成本的高低水平。
績優員工流失率，即單位時間內，上一年度績效優秀員工流失人數/上一年度績效優秀員工總數，評估績優員工的保留程度。
員工士氣，此項指標採用員工士氣調研結果，評估整體員工士氣狀況。
人力資源服務支持比，評估每位人力資源人員服務於員工的能力。
再加上其他考核指標，如後備幹部比例，招聘到崗率等，最終組成了人力資源系統的關鍵績效考核指標。
經過這次KPI指標的明確，保證了公司一些戰略指標落實到人力資源部門，保證了人力資源部工作評估的客觀性和科學性。
第五，組織目標的確定。有了考核KPI之後，就需要針對這些關鍵的績效指標，進行目標的制定，比如，銷售系統的KPI之一是完成公司的銷售任務，完成多少數額就是目標；人力資源部確定了人力資源服務支持比是關鍵績效指標之一，那麼一個人力資源崗位到底支持多少個員工，這也是目標。聯想確定組織目標的原則是：
·共同認同：不能是老闆單向派下來的目標。
·「跳起來能夠得著的目標」；不能超過現有人員的能力水平，制定好高騖遠的目標或者制定過於容易實現的目標。
目標制定，是整個組織考核的關鍵環節。從公司角度看，公司年度的目標任務，需要各個組織能夠承接下來；從各個組織看，目標最好容易一些，這樣能夠保證組織人員的獎金收入。基於這樣一個立場，每次目標確定的會議都成為了一次艱苦的談判、討價還價的過程。通常以過去一年的業績作為基礎，參考市場預測、競爭對手預測，來承接公司的目標，如果存在分歧，最終仍然要靠老闆硬拍。組織目標的確定，既需要科學的預測分析，更需要老闆高超的領導力。
第六，依據目標對應的組織激勵。有了考核KPI，有了目標之後，接下來就是組織激勵。一個部門完成了這些目標之後，有什麼獎勵？如果完不成這些目標，有什麼懲罰？如果在目標制定環節中，某組織負責人接受了壓力巨大的目標，那在激勵的環節中，公司也會給他一個巨大的誘惑獎勵。在聯想，組織考核對應的是獎金包，拿到獎金包之後，組織的第一負責人會根據具體情況作一些微調，保證獎勵的公平。
第七，組織考核流程與周期。組織考核流程分四個步驟：確定目標，執行，計算考核結果，考核結果應用到獎金包上。通常組織考核的周期都是以一年為單位。
激勵18個分區總經理的重磅炸彈
2004年初，聯想作了一次重要的組織變革，把沿用了幾年的全國7個銷售區域拓展為18個銷售區域，並針對18個銷售區域制定了更高的目標任務。人力資源在組織變革中，重要的任務就是「找到分區總經理、領任務、激勵他」。
內部其實當時還是有一些具備區域總經理條件的候選人，但很多候選人一想到巨大的任務，以及從北京遷到外地工作至少三年，就開始打退堂鼓。楊元慶了解這個情況後，說：「給人家高目標，讓人家付出，就要有刺激性激勵！」
聯想歷史上最為「豐厚」的分區總經理待遇出台了：所有分區總經理到位就配備一台價值30萬元的轎車，且在分區工作滿三年即轉為個人財產；刺激性的獎金；如家屬陪同到分區工作，每月給家屬1萬元補貼；子女若在分區當地上學，學費由公司承擔……這個待遇連聯想的高層都沒有。
俗話說：重賞之下，必有勇夫。聯想的18個分區總經理信心百倍地踏上征途，也正是這次「銷售下沉」的組織變革和刺激性的激勵政策，讓聯想在中國的業績，從2004年開始實現了快速增長！