前面提到，柳傳志和楊元慶在聯想進入世界500強目標面前，有一個路線的共識：要麼多元化發展，要麼一元化地專業發展。既然多元化的嘗試都失敗了，那還是專心做電腦吧。
在中國市場，2003年的聯想電腦佔有率已經達到27.04%（IDC數據），聯想2003年營業額達到230億人民幣，就在中國市場上，如果想達到1000億人民幣的營業額，聯想的電腦市場佔有率要達到90%，這是不可能的，楊元慶非常清楚這一點，正在他看不到前途的時候，一個意外的消息讓楊元慶興奮起來了。
2003年底，IBM準備出售PC業務，但他們很清楚，不能割自己的肉，強競爭對手的實力，所以當時全球電腦市場的戴爾、惠普都不在IBM考慮的範圍內。偶然的機會，聯想這家中國本土最大的電腦廠商進入了IBM的視野，而IBM也突然意識到：賣給這家中國公司，可能對IBM的未來是最安全的！
談判持續了一年多，不是因為跟買白菜一樣討價還價，主要的問題還在聯想內部最高層之間的意見分歧。
一心要進世界500強的楊元慶，自然是作為主張收購IBMPC業務的代表，他認為這是天賜良機，聯想國際化這條難走的路，會因為這次收購，一夜之間天塹變通途，理由如下：
·一元化戰略成為必然，聯想電腦業務必須國際化。
·IBM超強的研發積累能夠補充聯想的研發能力。
·IBM的高端Think品牌產品正好填補聯想的高端產品線。
·IBM的PC渠道正好免去聯想自己建設國際渠道的麻煩。
·IBM百年的品牌，正好補充聯想的國際品牌知名度。
……
柳傳志當時作為聯想集團的董事長，他關心的還不是這些收購的理由，作為一個60歲的老人，從20萬元起家的中國企業家教父，他擔心的是未來的風險：
·世界上企業併購的成功率只有20%。
·聯想歷史上無一次併購成功的案例。
·Forrester Research調查顯示，IBM出售PC業務後半數客戶將流向惠普、戴爾。
·中西方文化是否能夠真正融合？
·IBM的精英們是否會流失？
·IBM的Think品牌，是否能繼續保持高端形象？
……
在長達一年多的猶豫、談判之後，2004年12月8日，這樁震驚世界的併購案誕生了！12.5億美元的收購價格，聯想這次算是把身家性命全部壓上去了。為了降低風險，聯想要求IBM繼續持有其個人PC業務19%的股份，聯想可無償使用IBM的品牌5年。此外，聯想還引入了三大世界級私募基金用於美國市場運作。總之，為了保證併購的成功，聯想做了大量的外圍保障工作。
當媒體宣布了這個驚天消息之後，柳傳志和楊元慶馬不停蹄地回到公司，通過現場、網路、視頻、電話、廣播等形式，向全體員工講述了關於併購IBM個人PC業務的相關事宜。楊元慶主要講了3個問題：我們為什麼要收購IBM？收購IBM對我們的意義？收購後對大家的要求是什麼？
通過這次併購，聯想名副其實地成為一家世界級企業，營業規模達到120億美元以上，業務遍及全世界。新公司年銷售PC將達1150萬台以上，在全球PC市場的份額約8%，將是僅次於戴爾和惠普的全球第三大PC企業。
此次收購，對於聯想和IBM來說，都是一次雙贏。
從先天條件來看，此次併購的雙方業務能夠很好地互補，重疊的部門和職能很少，這是與3年前惠普和康柏合併最大的不同。
從地理上來看，IBMPC在全球都有很發達的業務網路，而聯想則在中國市場佔有得天獨厚的條件，僅有在中國區域內的少量銷售職能重疊，雙方正好形成區域上的互補。
從客戶群來看，IBM的傳統優勢在商用領域，產品定位在高端客戶，在商用市場上有很強的實力，享有很高的聲譽。而聯想的強項恰恰在消費PC市場和中低端客戶群，兩者的產品線、渠道等都能形成很好的互補。
從產品上來看，IBM的優勢在於筆記本，而聯想的優勢在台式機。
從競爭能力上來看，IBM擁有的筆記本研發和生產的能力正好是聯想缺乏和急需的；而聯想出色的高效運營能力和成本控制能力，則能夠幫助新公司降低整體運營成本，提高運營效率。
……
「收購完成之後，我們任何一次小小的虧損，都會讓20年的積累喪失殆盡！」柳傳志在內部溝通大會上向全體聯想人發出了警告。
「我們是第一個吃螃蟹的人，但不能因此食物中毒。」楊元慶也鄭重地告誡身邊的高管。
對於併購後，公司對全體員工提出的要求，楊元慶只說了6個字：「坦誠、尊重、妥協」。
之所以要在宣布當天立刻舉辦這樣一場高規格、大規模的全員大會，楊元慶是為了獲得公司管理團隊的理解和支持，避免全體員工的恐慌。
從併購宣布的那一天起，一直到2008年4月聯想2007財年結束為止，這中間發生了太多的事情，歸納起來無非就是這樣幾個關鍵詞：業務整合，權力重新劃分，戴爾、IBM、聯想三類文化的融合（聯想集團現任CEO來自戴爾，這位CEO上任後引進了多位戴爾的高管）。在整合的過程中，原聯想的高管們付出了沉重的代價，有的退休，有的出國學習，有的調離崗位。
不論這段經歷如何的曲折，到目前為止，聯想還是獲得了階段性的成功，2007財年的聯想財報顯示：
·全年銷售額167億美元，上升17%。
·全年稅前利潤（不包括重組費用）5.60億美元，大幅上升237%。
·全年每股基本贏利為5.51美元（42.98港元），上升195%。
·至2008年3月31日，凈現金儲備為16億美元。
這是一個了不起的業績單，這是中國企業的奇蹟，這是柳傳志與楊元慶創造的奇蹟！
聯想在2003年開始逐步實施一元化戰略時，聯想還沒有放棄仍在贏利的手機業務，直到2008年1月31日，聯想集團宣布以1億美元的價格將手機業務轉售給由弘毅投資為首的私募資金，聯想徹底完成了一元化戰略進程。
交了幾億元的學費，聯想終於學會了戰略管理，回顧8年的歷程，其規劃力是這樣建立起來的：
首先，向全球最優秀的諮詢公司學習。雖然麥肯錫為聯想制定的戰略內容是失敗的，但它給聯想留下了大量規範的戰略管理流程方法，直到今天，這些方法仍然被聯想積極地使用。
其次，慎重作好業務的選擇。企業規劃要有所為，有所不為。聯想之前的多元化戰略是有所為，新的一元化戰略則是有所不為。聯想人經過多年的實踐總結出一句經典的話：戰略就是業務的選擇，選擇做什麼、不做什麼。
第三，抓住機會。敢於面對失敗，並抓住機會順利轉型，這些都體現了在機會面前，聯想人敢冒險但更敢於抓住機會的精神。聯想管理工具箱——定戰略
·聯想曾經借鑒過的制定戰略的方法
1.麥肯錫戰略制定方法論。
2.惠普商業戰略十步法。
3.制定目標的平衡記分卡。
·聯想戰略管理
1.集團年曆，制定集團每年戰略管理的關鍵時間點、關鍵步驟。
2.集團會議平台，將一年內要召開的戰略相關會議確定下來，並對應到每個季度時間點中，保證戰略執行、評估有共識、有結論。
3.業務選取三原則：一要有客戶需求，將來有大的市場規模；二要有贏利潛力，贏利模式清晰，競爭力明顯；三要有協同效應。
·聯想流程與組織管理
1.BPI（Business Process Improvement），即業務流程改善計畫；通過溫和的改良手段，對流程進行局部的修理和完善。
2.組織管理：
一套方法：基於業務模式和端到端流程的模塊化組織設計，最終形成組織白皮書。
一套工具：組織設計的組件庫和變革原理圖等。
一個平台：每季度考核和日常組織調整的規範和流程等。