聯想制定戰略，一般從三個層面入手：公司戰略、業務戰略和專項戰略。我們這裡主要談公司戰略，業務戰略和專項戰略會因為公司所處行業不同、選擇業務模式不同而存在諸多差異，本章不作贅述。
公司戰略通常包括以下幾個組成部分：
制定使命和願景
公司戰略的第一部分是讓管理層形成一個統一的使命和願景。比如聯想2000年制定的使命和願景是：
聯想的使命
為客戶：提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩。
為員工：為員工創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活的質量。
為社會：服務社會文明進步。
為股東：回報股東長遠利益。
聯想的願景
高科技的聯想
服務的聯想
國際化的聯想
SWOT分析是一個應用較為廣泛的管理模型，它是通過優勢、劣勢、機會和威脅四個方面對公司、行業等進行全面的分析。S（Strength）——內部已經建立起來的優勢；W（Weakness）——內部目前還存在的不足和弱點；O（Opportunity）——外部環境提供的發展機會；T（Threat）——應對外部發展所面臨的各種挑戰和風險。SWOT分析的價值在於能夠幫助企業領導人清晰地把握全局，分析公司在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防範可能存在的風險與威脅。
聯想公司戰略的SWOT分析，是通過外部的政治因素、社會因素、經濟因素、技術因素、內部的競爭力、人才儲備、技術實力、客戶等方面來全方位地分析自身的優劣勢、機會和挑戰。
制定目標
公司的目標可以是長期的、中期的，也可以是短期的。制定戰略時聯想通常採用的工具是平衡記分卡。
聯想對於目標有這樣的要求：首先要盡量科學，要反覆修正。其次要說到做到，不是突發事件不能輕易修改；如完不成，要查責任、挖原因。聯想有一個非常珍貴的文化——「說到做到」。一般在制定目標的時候，大家都可以提出各種數據來與公司討價還價，但是目標一旦確定，大家就都會把目標視為生命，堅決地想盡一切辦法去實現。
另外，聯想在任何目標的制定中，特別是在非財務類目標確定時，更要遵循SMART原則：
·目標必須是具體的（Specific）
·目標必須是可衡量的（Measurable）
·目標必須是可以達到的（Attainable）
·目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）
·目標必須具有明確的截止時限（Time-based）
選擇路線
有了戰略目標之後，下一步就是選擇要走的路線。打個比方，我們的目標是攀登珠穆朗瑪峰，那怎樣攀登呢？爬到峰頂可能有兩條路線：從南坡爬或者從北坡爬。選擇路線的依據就是SWOT分析的結果，既要有利於發揮公司的優勢和利用環境提供的機會，同時又要有利於規避公司的劣勢和環境存在的風險。研究戰略路線是為了更好地進行業務布局，在知道自身所處的現狀和未來要到達哪裡的情況下，分析中途要經歷哪幾個發展階段，如何進行資源的有效分配與整合。未來要做什麼取決於公司的核心競爭力，同時要注意核心競爭力會隨著客觀情況的改變而發生遷移，就如同在登山的過程中會隨著自身體力、天氣、裝備等的變化而對登山路徑進行適當的調整，以期用最快的速度、最省力的方式到達頂峰。
業務的選擇
有了戰略路線之後，下一步就是對公司具體業務和產品的選擇與組合。以聯想為例，聯想當年為了實現做大做強的戰略目標，有很多業務可以選擇，比如可以選擇做數字電視、家電、手機、網路、系統集成、戰略投資、房地產等。2000年，聯想曾經選擇了在電腦及周邊產品之外，投身軟體開發、網路和IT服務等多元化業務，但是經過了幾年的努力，後者並沒有給聯想帶來足夠的驚喜，反而因為佔用了很多的精力和資源而牽制了主營業務電腦的發展。最終，聯想果斷地選擇了從軟體、網路和IT服務業務中抽身出來，只留下電腦和手機業務。當然，在這個選擇過程中，需要大量的數據和信息做支撐，特別是要充分論證自己的核心競爭力，才能保證選擇的正確，有時甚至要付出慘痛的教訓才能得到真知。公司戰略最為核心的部分，往往也就是「業務的選擇」。
關於業務選擇，聯想通常要先回答三個問題：昨天的糧食從哪裡來？今天的糧食從哪裡來？明天的糧食從哪裡來？
根據這三個問題的回答，將業務分為三個層面：
第一層面是現有持續改善的核心業務——碗里的。
第二層面是發展中的新興成長業務——鍋里的。
第三層面就是市場前景廣闊的種子業務——田裡的。
聯想通常的說法是：吃著碗里的，看著鍋里的，種著田裡的，這樣才能保證公司持續、穩定的發展。
第一層面：核心業務，直接影響近期業績，是提供現金流、維持企業生存以及第二、三層面業務發展的基礎。這一層面的挑戰是如何保持和發展競爭地位，挖掘現有核心業務的潛力，通過創新延長其生命周期，擴大經營額和利潤。
第二層面：成長業務，具有高成長性，有成為第一層面業務的潛力，並最終成為第一層面的替代業務。
第三層面：種子業務，需要跟蹤、投入、開發、培育。這些業務可能比較幼小，但數量相對較多，可以培育、淘汰、挖掘、替換。這個層面業務的持續開發能夠確保企業的長期發展。
聯想業務選取三原則
通過持續的總結，聯想建立了「做什麼、不做什麼」的挑選種子業務的方法論，即種子業務必須滿足以下三點要求：一要有客戶需求，將來有大的市場規模，比如聯想選擇手機作為除電腦外第二大核心業務，是因為中國手機市場的增長潛力巨大；二要有贏利潛力，贏利模式清晰，競爭力明顯；三要有協同效應，能有效利用公司現有的業務資源並互相促進，比如開展網路業務、手機業務，就可以很好地利用聯想電腦的客戶基礎及品牌平台。對於種子業務，公司每一至兩年進行一次篩選，其中有些業務經過不斷培育進入到成長業務範圍，有些業務則被淘汰出局。
由於三個層面業務對公司目前和未來發展的貢獻不同，聯想針對不同業務的考核方法也不相同。核心業務，首先是考核利潤的增長，其次才是營業額的增長；成長業務則是將營業額放在優先地位，利潤放在第二位，因為鼓勵支持該業務做大才是最重要的；而種子業務除了營業額增長非常重要以外，還要考核里程碑目標，即每個階段應該實現怎樣的發展目標，把這兩點放在同等重要的位置進行考核。這就是聯想三層業務布局的管理方式。
2001年，聯想將當時的業務分為三層業務鏈：第一層面，碗里的核心業務：提供現金流的台式商用、台式家用、筆記本和主機板業務，是支撐公司當前發展的業務；第二層面，鍋里的新興業務：伺服器、外部設備（如印表機）等，是力圖支持公司未來發展的業務；第三層面，田裡的種子業務：服務類業務，包括信息運營、IT服務等，是為了公司更長遠的持續發展，需要播種、長線培育的業務。
核心競爭力（包括組織架構與管理模式）的建立
業務選擇之後，接下來就是要回答「憑什麼我們比別人強」這個問題，即如何構建公司的核心競爭力。
核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能、知識和經驗的組合，藉助該能力，能夠按世界一流水平實施一到多項核心流程。其中，根深蒂固是指植根於企業當中，擁有良好的組織基礎；互相彌補是指核心競爭力不是獨立存在的，而是與企業各方面的能力相互補充，離開一定的環境和因素，該競爭力就無法存在；世界一流水平是指企業的核心競爭力應該超出世界同行業的普遍水平，而不僅僅是企業自身相對較強的能力。
核心競爭力包括兩類能力：洞察力和預見力。洞察力即有助於企業發現並掌握，能夠形成先行一步優勢的事實或模式；執行力，即交付產品或服務的能力，且產品和服務質量能達到頂尖工作者在理想狀況下所能產生的最佳水平。
資源匹配
不同的業務選擇，不同的目標，需要的投入也不一樣。聯想針對每年的戰略重點，將人、財、物等內部資源向重點業務傾斜，保證戰略的落實。
業務戰略以及專項戰略
在公司總體戰略之下，還應該有一系列的具體戰略分解，包括業務戰略和專項戰略。
業務戰略以聯想的台式電腦戰略為例，該業務戰略也分為三個部分。