規劃作為一種管理手段已經是聯想管理的重要組成部分，戰略規劃的過程是一個全員參與的過程。
聯想的戰略規劃分為三個層次：集團戰略發展綱要、子公司戰略規劃、業務部門戰略規劃。
集團戰略發展綱要：聯想集團的中長期戰略目標及路線是公司最高層定期「務虛會」的主要內容，其形成過程不遵循一個定式，但也是反覆溝通分析的結果。為了適應IT產業的快速變化，戰略目標及路線每年回顧一次，並視情況予以局部調整。集團戰略目標及路線通過各種會議、發言等形式向集團內外傳達，最終形成的「聯想集團的規劃管理大綱」對目的、原則、規劃職責、階段作了指導性的說明。
子公司戰略規劃：在集團中長期規劃的指導下，子公司的戰略規劃基本以從上到下分解，再由下到上聽證的方式展開。
業務部門戰略規劃：業務層次的業務規劃受到全集團上下的高度重視，聯想曾在1998年和1999年兩次召集全國各地的所有高級經理集中進行1～3天的培訓，圍繞「如何作業務規劃」、「如何作經營預算」進行學習交流。在聯想內部評價成績時，對「瞄著打」還是「蒙著打」或是「打了再瞄」，加以清晰的區別。另外，聯想業務規劃的意義，不僅限於規劃結果，更重要的是業務規划過程的本身，對推動各級經理人思考和總結、強化經營意識、樹立「說到做到」的聯想文化起到了巨大的作用。
業務部門的規劃結果落實到每年的經營預算，各業務模塊的預算都必須與業務規劃掛鉤，在「能量化的量化、不能量化的細化」的原則指導下，業務規劃按照責任中心和時間進度，分解落實成具體的成本、利潤、銷量、時間、滿意度等指標。
聯想的目標導向使得員工能夠一切以工作為重，人際關係基本是工作關係。上級與下級之間的權力距離較小。上級給下級安排工作時，基本上是以相互溝通的方式做計畫，不是下指令；共同協商後，最終形成一個結論，然後由下級去實行。下級在實行過程中，可以向上級提出資源的支持，上級會在需要時提供物質資源和人力資源方面的支持。但上級不會過多地加以干預，下級的行為自主權比較大，而下級一般在一定的時間點上向上級彙報工作的進展和情況，有問題共同探討解決的辦法。當然上級因為要對結果負責也會關注過程，但是他一般不會幹預，甚至不讓下級感覺到他的關注。
參與規劃，參與管理成為這一階段乃至以後聯想發展的最重要特徵。走進聯想，你就會感覺到，人人參與決策已經形成一種風氣。每個新財年的開始，大家都會投入到新年規劃中，自上而下，自下而上，人人參與，每個人都在給自己設定新的目標，每個部門都要進行規劃培訓，使人人學會規劃，濃厚的學習風氣對培養員工起到了很好的作用。
品牌推广部的張平作為一名新員工，通過規劃有了很深的體會：他找到了自己的定位，知道了自己將來要做什麼，自己的工作與部門的關係，自己該怎麼做。「當把自己的工作納入到整體的規劃中時，就會知道它們就像整個公司事業大廈的一塊磚、一片瓦，是符合公司整體規劃需要的工作。這時候，我們就能夠知道自己應該做什麼，可以做到什麼程度，然後將自己的工作融合到集體的構架之中。規劃給了我們最好的定位。」「大家能夠大範圍地參與規劃，就像公司是一個大的艦隊，船長和船員都知道自己的航行目標是什麼，將要航向哪裡，每個人都知道自己的目標後，就有一種強烈的歸屬感和一種對集體的認同感，增強了聯想的凝聚力」。