在楊元慶看來，他所率領的聯想集團目標是：進入世界500強！年營業收入要超過100億美元。從2000年聯想集團的100多億人民幣到100億美元，楊元慶和柳傳志有一個共識：擺在他們面前的只有兩條路！
第一條路：多元化發展。除了做好電腦業務之外，要積極拓展其他業務領域，這條路線的偶像就是美國的通用電氣。
第二條路：專業化發展。專註的做好電腦業務，把電腦業務做深做透，開拓國際市場，這條路線的偶像是美國的戴爾公司。
經過慎重的考慮，楊元慶認為走國際化道路要遠遠難於多元化發展，所以他選擇了多元化的道路。我們來看從2000年到2003年，聯想多元化的戰略實施：
·2000年進軍互聯網業務——成立FM365門戶網站，大約斥資2500萬美元。
·2000年8月，聯想斥資3537萬美元收購當時中國最大的財經網站贏時通。
·2000年10月推出「IT1for1」，面向中小企業的IT服務業務。
·2001～2003年先後入股漢普、合資智軟、攜手中望，快速完成了以「基礎平台及信息安全」、「水平應用服務」、「運營外包服務」和銀行業、電信業、政府、保險業這「三橫四縱」的IT服務戰略布局。
·2003年進入高性能計算機領域——萬億次計算機研製；聯想深騰6800超級計算機在2003年11月研製成功，憑藉這台運算速度超過4萬億次的「深騰6800」，聯想的名字出現在了2003年11月16日最新一期全球超級計算機TOP500排行榜的第14位上，這也是迄今為止中國製造的超級計算機在這一排名中取得的最好成績。
·2002年2月收購夏華手機80%的股權（初期投資約9000萬人民幣），正式進軍手機業務。
……
籠統地計算一下，從2000年到2004年，聯想的幾項大併購總計花費近10億人民幣，這還沒有包括運營中的後期費用。
上述的併購，除了聯想移動在2008年賣給聯想弘毅以外，其他業務在2004年之前，都陸續關閉或者出售。
「聯想用了幾個億學會了戰略管理」——這句話名副其實！
聯想的多元化為什麼以失敗而告終？這裡的原因很多也很複雜，但以下幾點可以為想走多元化道路的公司提供借鑒：
·隔行如隔山。
·過分「複製」聯想電腦的成功模式。
·無相應領域的人才。
·收購之後的文化融合，聯想文化過於強勢。
·股東壓力，無法長時間等待。
……
也正是從一連串的併購失敗開始，元慶開始慢慢意識到戰略管理的價值，在2003年公司召開的工作總結會上，元慶首次提出了聯想的戰略管理概念，並把戰略管理劃分成三個組成部分：戰略制定、戰略執行、戰略評估。
多元化戰略的失敗、戰略的制定不夠科學、戰略的執行不到位、沒有有效的戰略評估，也許都是失敗的原因。
確切地說，從2003年開始，聯想集團才真正步入了戰略管理的時代，戰略管理體系相當於企業管理的「操作系統」，它規定了集團一個財年內重要管理節點的時間、節奏和責任人，保證集團的整體管理以科學、有序、高效的方式運行。聯想的企劃系統，成為了戰略制定、執行和評估的核心部門，每年的規劃會、規劃聽證、規劃質詢、規劃檢查、規劃評估等等組成了聯想嚴密的戰略管理體系。