聯想從何時開始有「戰略」的說法呢？柳傳志從創業時候開始，就不斷地確定、修正、發展他的戰略地圖，1984年創業之初，時任中科院院長的周光召與柳傳志談話，柳傳志就扔下了一句豪言壯語：「將來我們要成為一家年產值200萬元的大公司！」如果從歷史角度看，這句話應該算是聯想最早的戰略，即公司的遠景目標。
第一部：在海外建立一個貿易公司（1988年建成香港聯想），以國內技術優勢和保底市場為後盾，結合香港合作者在當地的經營優勢，迅速積累資金，了解海外市場，選擇外向型產品開發方向。
第二部：以這個貿易型公司積累的資金為支撐，在香港建立起有研究中心，有生產基地，有國際銷售渠道的跨國電腦產業公司即香港Quantum公司。
第三部：就是要形成規模經濟。努力躋身於發達國家計算機產業行列之中。
1988年初提出三部曲時，營業額指標是計畫在1993年完成5個億，日後，這一指標在1990年就提前超額完成。
「瞎子背瘸子」的產業發展策略
聯想創業初期，經過幾年的苦戰，有了走向海外的可能性。但是中國企業還沒有在海外市場成功的先例，在香港的中資公司亦是業績平平。柳傳志帶領總裁室高屋建瓴地設計了優勢互補的海外產業發展策略，即所謂的「瞎子背瘸子」。組成香港聯想的三家公司各有千秋，聯想有雄厚的技術實力和廣大的國內保底市場，但不了解海外市場；香港導遠公司熟悉海外市場而技術力量不足；中國技術轉讓公司經濟實力雄厚，能提供堅實的貸款來源和可靠的法律保證。「瞎子背瘸子」的聯合，使這家開業資金僅90萬港元的公司在當年就達到1.2億港元的營業額，令香港工商界、新聞界刮目相看。
田忌賽馬——海外開發策略
戰國時代，齊國大將田忌與齊威王賽馬，三戰三敗。後來在軍事家孫臏的指點下，改換策略，以上馬對中馬，以中馬對下馬，三局兩勝。
香港聯想開業，一是為摸清海外市場，二是為積累資金、支持產品開發。海外市場的實際狀況是並非只需要高檔計算機產品，像286微機這樣的中、低檔產品在美國也有極為廣闊的市場，而充斥這個市場的是韓國及中國台灣等地區的產品。聯想在摸准了這一脈絡後，馬上組織高級技術人員認真分析國際上各種類型的286機，選用國際通用的、集成度最高、最新生產的元器件，加以技術設計出上乘之品，性能遠遠優於其他同檔次產品，將其作為聯想的「上馬」投入海外市場，從而在漢諾威一炮打響，當即獲得上千份訂單，一舉擠進國際市場。
「茅台酒的質量，二鍋頭的價格」——經銷策略
聯想的286機質量好，起點高，成本不低。但為了躋身國際市場的長遠目標，首先要擠進去搶佔一塊市場，為後續產品開出一條路來。優質低價，性價比好，無疑是搶手貨。為此聯想不惜做賠本買賣，以香港聯想的盈利補主板的虧空，致使主板月銷量達25000套，這個數字大於國內微機的需求量。這一雄才大略，使聯想部分機型供不應求。
1991年，在聯想的內部總結表彰會上，柳傳志清晰地表述了過去6年中聯想的戰略地圖，「6年來的艱苦創業，所走過的道路可以歸納為一句話：完成了聯想第一個戰略目標，即建成了一個外向的技工貿一體的產業結構」。這個戰略目標的實現特別的艱辛，從開始用20萬元進行資金積累，到用「聯想漢卡」這個拳頭產品開拓市場，最後按照當時倪光南「技工貿」的路線前行，都體現了當時中國改革開放之初特殊的歷史背景和行業發展規律。也正是在這個會議上，柳傳志又向全體員工宣布了聯想新的戰略目標：「10年內建成一個宏碁」。以當年宏碁年營業額4.5億美元來看，柳傳志當時所定的戰略目標確實低估了聯想的成長性，因為到2000年，聯想的營業額就已經達到187億人民幣（約合23億美元），遠遠超過了10年前的戰略目標。
1997～2000年聯想集團的5條戰略路線（1997年制定）
為了在2000年實現30億美元營業額的中期目標，聯想制定了實現這個目標的總路線：
·在信息產業領域內多元發展。
·以中國市場為主。
·奠定工業基礎，在此基礎上開展科研開發工作。
·加強子公司在研發中的推進作用，以國外風險投資公司做媒介，開展優勢互補發展科研開發工作。
·充分利用股市作為融資渠道。
1998～2000年聯想集團「龍騰計畫」六大策略
·渠道：「大聯想」策略——建立以客戶、代理、聯想三位一體，共同成長的開放型大架構。
·服務：「全面服務」策略——一切為了用戶，為了用戶的一切，為了一切的用戶。
·研究開發：「內聯外合」策略——借市場資源之優勢，匯中外科技之精華，解客戶應用之急需。
·產品：「聯結世界，著想中國」策略——與世界同步，讓中國人用得更好。
·製造：「大加工廠」策略——集百萬台電腦製造經驗，構築信息產業生產基地。
·管理和文化：「成果共享」策略——傳播聯想經營管理理念，共享「以人為本」企業文化精髓。
1999年聯想集團有限公司明確提出面向互聯網的戰略，2000財年年度規劃將互聯網戰略進一步落實，可以稱之為三個「三」戰略，即：
·面向三類用戶群：家庭/個人、中小企業、大客戶。
·提供三類產品：接入產品和終端產品與服務，區域網絡產品與服務，信息服務產品與服務。
·扮演三種角色：互聯網產品/技術供應商；互聯網應用服務/集成商；互聯網信息/服務運營商。
不到一年就壽終正寢的戰略規劃
2000年，在聯想拆分成聯想集團和神州數碼兩個公司後，由楊元慶繼承了所有聯想品牌產品的衣缽。為了實現未來聯想更好更快地發展，元慶斥巨資聘請世界頂尖的戰略諮詢顧問——美國麥肯錫為聯想集團作未來的五年規劃。當時元慶的整？？管理團隊，都因公司每年100%的跳躍式發展而興奮不已，加之「互聯網時代來臨」的美好市場前景，最終確定了聯想集團（不包括神州數碼）五年後的公司目標是600億人民幣！同時整個規劃還對聯想的使命、願景、路線等進行了明確。為了激勵全體員工，管理層專門為此設計了一個專欄，寫上公司未來五年的發展目標和使命，放在聯想總部大樓最引人注目之處。可惜這個專欄的生命隨著2001年IT冬天的到來就壽終正寢了。回頭來看，當時這個目標是聯想歷史上最為激進的目標，即使在2004年底聯想收購IBM全球個人電腦業務之前，聯想集團也只有200多億的營業額。雖然此次麥肯錫的戰略諮詢在聯想馬失前蹄，但麥肯錫的全套戰略制定方法和工具，被善於學習的聯想人繼承了下來，直到今天，聯想內部的各種規劃，都離不開這些方法和工具，這也是麥肯錫留給聯想最有價值的財富。