任何一家企業，班子成員中如果存在宗派或小集團利益，都是件非常可怕的事情，往往會對企業的整體利益和長遠利益造成很大的傷害。聯想建班子的時候也特別考慮到要嚴格規避宗派的產生，但實際工作中如何才能做到呢？
首要問題是一把手是否真正把企業的利益放在首位。如果一把手嚴格自律，就可以光明磊落地把一切問題放到桌面上來談，就可以對有可能產生宗派的苗頭、產生無原則糾紛的苗頭，大膽地予以批評和制止。
另外，要有良好的溝通方式和透明的工作氛圍。成員之間不要相互猜測、相互揣摩，適當地開展批評與自我批評，做任何事情都力求透明化。
此外，管理團隊內部產生宗派主要？？因為利益分配不均，在班子成員中保持一套合理的績效管理辦法和激勵機制就能比較有效地防止宗派的產生。
（以下內容摘錄自柳傳志接受媒體採訪時的講話）
辦好企業如同爬珠穆朗瑪峰，目標是爬到山頂。不管是北坡上，還是南坡上，只要能爬到山頂就是好方法。其實這些理論大同小異，關鍵在於怎樣去歸納它。為什麼一個企業要有一個自己的理論呢？就是你的這支隊伍總不能一半人從南坡上，一半人從北坡上，隊伍發散是不行的。所以企業里，假如有若干個事業部，有若干個子公司，就必須要有共同的管理語言。無論企業做得好，還是做得不好，都要有對得上的語言以方便經驗的交流。於是，就要有自己的一套管理理念。這也就像一個放東西的柜子，大家都知道剪子、刀子這些零碎東西放在哪個抽屜里，衣服放在哪個抽屜里，這樣便於內部交流。
聯想就有一套屬於自己的管理理念，而且在這一套理念中，最核心，也最能體現出中國本土特色的就是「班子」理念。
預防建班子的「常見病」
第一種「病」：「1＋1＜1」
所謂「1＋1＜1」，即前邊那個1（指總裁），加上後邊的1（指班子），甚至比總裁一個人管還糟糕。
1＋1＜1有兩種情況：
一種情況是把你調到新的單位去，這個單位以前就已經有宗派了，這時候問題很難解決，這種情況在國營企業還是很多的。
國有企業的總經理，到了59歲，希望能夠保證退休後一些正常的生活待遇不變。他選擇保護自己的方式是，退休前破格選拔跟自己感情非常要好的人。這確實對他個人會有好處，可是第一把手這麼做，黨委書記看得很明白，也會這麼做，他也選一個親信來提拔，然後第二把手也這麼做。有兩三個人這麼做，而且下邊還形成體系，這就形成了宗派。有了宗派以後，問題就麻煩了，話就不能放在桌面上說了。說的東西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有各自的利益系統。
另一種情況是，你所在的企業是一個新企業，或者說在這個企業里還沒有這樣的問題時，你怎麼去做呢？
核心的一點就是看總裁本人是不是把企業的利益放在第一位。你如果能做到把企業的利益放在第一位，能將話放到桌面上說，你就會制定出一系列的規章制度，這個問題就好解決。聯想就有些笨辦法、土辦法。
比如聯想有規定，絕對不允許子女進公司。這是有道理的，聯想創業的元老都是計算所出身的，他們的子女幾乎全是學計算機的，如果沒有這個規定，他們就都可以進聯想。進了公司以後，怎麼管理這些子女？領導子女進公司以後，對其他年輕人的發展會有影響，人家會覺得不公平。
除此之外，在社會上，有些大的用戶及各種各樣的社會關係，都會推薦他們的子女或有關的人到公司里來。現在這是社會普遍現象，對此，聯想怎麼做呢？
聯想要對這個人進行考試，考試通過後，要有三個副總裁同時簽字來保證，這就表示不是看任何一個人的私人關係。而且聯想絕不通過這個孩子跟他的家長進行特殊聯繫，比如說這個孩子的家長是稅務局的負責人，那聯想絕不經過這個孩子跟相關領導聯繫，否則就會出別的問題。
另外，企業內必須解決無原則糾紛。很多企業里下級埋怨上級，說上級的壞話，或者對其他部門表示不滿，而在聯想這種情況確實是很少，幾乎沒有。因為聯想有個明確規定，就是當各個部門的第一把手和第二把手，與他的下級發生了無原則糾紛的時候，第一次公司會毫不客氣地把下級調走，或者是降級，不允許無原則糾紛存在。但是處理完了以後，公司也會對這個第一把手說：如果經調整，新換了人，再有這種情況，你就要注意你的位置了。
這樣一來，每個人都會很小心地注意上下級怎麼能夠配合好。這種做法未必科學，但是會有效地解決無原則糾紛。
第二種「病」：「1＋1＜2」
「1＋1＜2」，即有了這個班子後，雖然比你一個人強，但是你調動班子的積極性不充分，本來應該大於2或遠大於2，讓班子形成一個合力，結果卻沒做到。這其實是對班子的成員如何進行激勵的問題。這裡我們主要探討一下：如何進行精神激勵？
假如一個人是班子里的主要成員，做到以下兩條我覺得就可以了：
第一，在這個班子里他要有責權利相統一的舞台，並能得到保證。他要明確，他的工作和整個大的戰局是什麼樣的關係，他自己管理的資源是什麼。
第二，這個舞台怎麼給呢？要用一定的規則方式給，而不是第一把手隨意給。舉一個例子，聯想香港的一個合作夥伴，在給員工分配認股權時，他在私下告訴員工給你多少股，分配的數量未必少，但是這些香港員工雖然拿了認股權卻沒有把自己當主人，因為他們覺得這些股權只是老闆的一種恩賜。因此，應該有一套規則，班子成員共同來參與制定，定規則的時候，每個骨幹簽字認可，這時候主人的感覺就出來了。
破解建班子的四個難題
第一個難題，班子成員不合格的時候怎麼辦？
出現「不合格」班子成員時，有兩點一定要做到：首先，要以德為主。「德」的標準就是看領導者能不能把企業的利益放在第一位。德很重要，因為企業要由小變大，班子本身的調整是必然的，如果這個人本身是要不擇手段地為自身謀取利益，將來一定會出問題。當然，德才兼備最好，實在不能得兼的時候，應該將「德」放在第一位。
其次，要注意在班子更迭的時候，把話放到桌面上說。就是當某些成員不合格的時候，要明確地告訴他，有時關著門兩個人說，有時當眾說，但一定擺在桌面上說，絕不能不說。這樣，在調整上就不會有太大困難。聯想用這種方法換人屢試不爽。
第二個難題，班子里有分歧怎麼辦？
比如班子里共有七人，結果一邊四個人，另一邊三個人。這種情況如果非要靠投票去解決總不太好，所以建議：把話從根兒上說起，從原則的地方說起。因為大家的利益都擺在桌面上，企業利益到底是什麼是可以說得清楚的，然後我們由此一點點往下捋，這時候問題就好解決了。
像聯想的認股權證問題就是這樣解決的。當初，對於認股權證給什麼樣的人，不給什麼樣的人，是全員持有，還是骨幹員工持有，有不同的意見。這時，大家就共同分析：到底認股權證是用來幹什麼的？主要是為了激勵員工讓企業有更好的發展。那麼是骨幹員工起的作用大，還是一般員工起的作用大？當然是骨幹員工起的作用大，因此就應該有一個傾向。但是沒有一般員工的貢獻行不行呢？不行！只有骨幹員工的企業，內部的空氣會非常乾燥，稍有火星，就會打架。因此空氣應該濕潤些，所以普通員工也應該有股權，只不過少點就是了。
從根兒上把問題想清楚以後，具體問題還是好解決的。如果想不清楚，就應退到更高的一個原則角度去考慮。
第三個難題，班子的整體素質怎麼提高？
對於這個問題，要考慮階段性這個因素，聯想採取的方法是：
1.當班子成員素質比較低或者能力不是很強的時候，或企業規模比較小的情況下，可以採用指令性的工作方法，就是一把手說了算。這就要求一把手應該想得更多。
2.當班子的成員也逐漸成熟起來時，一把手可以將指令性方式變成指導性方式，就是大家一起來討論，班子成員應該參與發表意見，你先提個意見，大家再針對你的意見來討論，最後統一決策。
3.如果再進一步發展，到了聯想今天的規模，乾脆就是參與性的方式，也就是將要解決的事情談清楚，大概是什麼情況，然後以班子里其他成員的意見為主，作為一把手則只是積极參与。這時的一把手好像是個製片人，年輕同志是電影導演，片子怎麼拍，以導演的意思為主，製片人只把握大方向。
總之，用這樣的方法就會不斷地提高班子成員的素質，也會使年輕人一層一層地湧現出來。
第四個難題，選拔什麼樣的人才好？
組建班子，還涉及