柳傳志無疑是聯想大家庭的大家長，聯想戰車的領袖。楊元慶則是聯想集團這輛戰車的最高指揮官，媒體這些年過多地關注了柳傳志、楊元慶這兩位元帥，而有關整個聯想最高指揮樞紐的描寫並不多見。這裡先給讀者揭開聯想指揮系統的神秘面紗。
在2000年之前，聯想員工已經過萬人，那時候整個公司的幹部，共有11個層級：
1.總裁
2.高級副總裁
3.副總裁
4.助理總裁
5.部門總經理
6.部門副總經理
7.部門業務總監
8.部門總經理助理
9.部門業務高級經理
10.處室經理
11.處室副經理
層級的存在，一定有其合理的地方，一方面，隨著聯想的規模越來越大，工作的複雜交錯程度在不斷提高，所以工作分工的細化產生了越來越多的新崗位，包括管理崗位。另一方面，公司要考慮員工的職業發展空間，管理層級的細化給員工們提供了一個又一個發展台階。但是由此帶來的後果就是工作效率的日趨降低。
一件看似小事的發生引起了當時聯想高層的震撼。
一個員工接到了客戶的投訴，馬上向他的上級——副經理彙報；
副經理說，這事需要向經理彙報；
經理說，這事我也做不了主，還要向高？？？經理彙報；
……
最後，由於這個問題的特殊性，竟然彙報到總裁楊元慶那裡！而11層的彙報時間，確實已經讓投訴的客戶喪失了所有的耐心……
時任聯想高級副總裁的王曉岩，作為聯想當時叱吒風雲的女管家，通過這件事情看清了一個問題：聯想決策緩慢的罪魁禍首就是指揮系統的層級過多！
「層級不壓縮，我們的工作效率就無法提高！」王曉岩開始了聯想歷史上指揮樞紐的第一次「瘦身」，把11個管理層級壓縮到5個管理層級！（如圖1-1所示）
瘦身自然不容易，觸犯了很多人的地位、利益、權力，但聯想的執行力沒說的，2001年開始，聯想瘦身成功。
5個管理層級，不僅僅是一個職位名稱的改變，背後深層的改變是決策權力分配的改變。
總裁、高級副總裁、副總裁，是代表戰略決策層，對重大戰略問題、重大業務問題有最終的決策權。
部門總經理，是對日常業務的經營管理有最終決策權。
總監/高級經理，是對基礎的業務運營活動有決策權。
舉一個人員任免決策的例子：
任免原則：
·隔級上級提出任免提議，專業職能管理部門與人力資源給出專業意見，相應決策人決策。
·隔級上級對任免決策負有最終責任。
任免決策人：
·高級副總裁/副總裁：由總裁提名，董事會批准。
·部門總經理：由主管高級副總裁提名，總裁批准。
·總監/高級經理：由主管高級副總裁提名，人力資源副總裁批准。
·經理：部門總經理提名，主管高級副總裁批准。
聯想層級調整之後，形成了三層班子：
總裁室——包括總裁、高級副總裁、副總裁，組成了公司級的班子。
部門總經理室——包括部門總經理、總監、高級經理，組成了部門的班子。
項目及其他——項目組的項目經理、主要技術人等，組成了基層項目團隊的班子。
除了層級的「瘦身」，聯想幹部的數量也開始「瘦身」，我加盟聯想後的第三年，我的部門領導告訴我：「現在公司對幹部提拔管得嚴了，像你這樣業績出色的年輕人，在2000年之前業務快速發展的時期，半年就當副經理，一年就當經理，第二年就能當高級經理！」當時我只能私下感嘆自己「生不逢時」！2001年開始，聯想人力資源嚴格控制每個部門的幹部數量，當時流行的指標就是「幹部員工比在1：5以上」，你的部門如果有50個員工，那最多只能有10個幹部。也正是從那時開始，管理通道變得狹窄不堪，為了有效輸導需求和引導員工發展，聯想開始了崗位序列的建設，即所謂的「職業發展雙通道」。
應該說，聯想的班子建設從聯想創立之初開始就從來沒有停歇過，並貫穿於聯想發展的整個歷程，搭建班子已經滲透到聯想基礎管理的血液中，固化於每一個老聯想人的思想中。在聯想，每當開始著手做一件新工作，出現在決策者腦海中的第一個念頭就是：班子怎麼搭建？
記得在2003年，聯想開始強化戰略管理，楊元慶做的第一件事情，就是組成了一個企劃部班子，來開展戰略管理的事情。而企劃部下發的第一個命令，就是針對各個職能組建班子的指令。財務組成了戰略財務部，人力資源組成了戰略人力資源部，物流組成了運作管理部等等。我當時有幸被領導點中，加入到了「戰略人力資源」的組織里，而我們成員召開首次工作會議的主題，竟然是要一起討論清楚什麼是戰略人力資源，以及自己的職責和目標！
很多企業工作伊始會從制定戰略開始，然後制定流程，完善組織，制定職責等，但聯想工作流程的第一步卻是先找人搭班子，再由班子去制定戰略、流程……
企業在走向制度化、正規化的發展過程中，必須在班子成員中引入科學的決策機制，避免因管理者個人獨斷專行而導致公司的經營風險。畢竟個人的思維能力是有局限性的，而且難免受到主觀判斷和個人好惡的影響；儘管科學決策機制中必須要兼顧決策民主性和決策效率之間的平衡，但通過班子成員集思廣益、共同決策，對於維護公司的整體利益和長遠利益乃至降低公司經營風險無疑是至關重要的。