在聯想中國總部的上地聯想大廈三層平台，有一張照片，這是2000年9月2日，楊元慶帶領他的班子成員參觀美國時的合影，大家在一個賓館的會議室，熱烈地討論所看到的美國公司、所受到的震撼，那個時候聯想的營業額不過110億人民幣，距離惠普、IBM差了100倍。但楊元慶帶領這些年輕人，卻在會議室討論著一個令人激動人心的話題，楊元慶在白板上鄭重的寫下：「聯想要在10年內，進入世界500強！」並大聲問在場的年輕人：「同意這個目標的請舉手。」幾乎是同時，在場的年輕人全都舉起了自己的手，會務人員趕緊按下快門，記錄了這個激動的瞬間，照片上，每個人臉上的笑容，是那麼的自信、那麼的從容！
2004年12月8日，聯想集團宣布出資12.5億美元收購美國IBM全球個人電腦業務。
2004年聯想營業額230億元人民幣，到2007年達到167億美元，2000年楊元慶和班子成員的誓言，提前兩年完成！
2008年5月，聯想集團2007年財報公布，聯想以年營業額167億美元，正式進入世界500強俱樂部。
聯想大家庭的組織架構中，核心成員是「聯想控股有限公司」，該公司由中科院控股，產權上屬於國有企業，公司董事長是原中科院計算所所長曾茂朝，而公司總裁，即實際的老闆是柳傳志。
在聯想控股下面，有若干家公司，包括神州數碼、聯想投資、弘毅投資、融科智地房地產等，當然最大的一家是在香港上市的聯想集團，現任董事長楊元慶，主營計算機及輔助設備業務，全球員工超過2萬人，業務遍布全球160多個國家和地區。
本書所揭露的聯想密碼，主要以聯想集團內部管理活動展開。
2004年12月8日上午9點，聯想集團在北京正式宣布出資12.5億美元收購美國IBM全球個人電腦業務，以當年IBM100億美元的個人電腦營業額與聯想200多億人民幣的銷售額相比，這無疑是一場令世界企業界瞠目的「蛇吞象」併購案。
但聯想集團併購IBM全球個人電腦業務之所以令世人矚目，並非僅僅在於兩個企業在規模上的差距，更重要的是IBM是一家擁有近百年發展歷史，在全球IT界叱吒風雲，長期以來執世界計算機之牛耳，被世人稱為「藍色巨人」的傳奇公司。所以兩者的牽手不能不令世界對中國的民營企業刮目相看，令改革開放以來一直追隨發達國家經濟發展腳步的中國企業界群情振奮。
從2004年併購宣布那一刻，聯想開始了一次艱苦卓絕的整合，這不是一次簡單的業務整合，從某種意義上說，這次整合超越了當年惠普整合康柏，因為這是一次東西方文化的整合，一次代表美國卓越管理水平與代表中國特色管理的整合，一次商業模式的整合。
困難可想而知！
或許這就是為什麼當時眾多管理學家、媒體人士看跌聯想未來的原因。
但是，聯想就是聯想，實際操盤掌舵的楊元慶再次用他那「說到做到」的行為，向世界提交了一份令人刮目相看的答卷：在併購之後的2007財年，聯想的總營業額達到了167億美元，正式成為中國第一家踏入世界500強行列的非央企。
中國第一家世界500強的非央企已經誕生！
難道這是IBM管理的成功？
難道這是美國高管的成功？
難道這是楊元慶的成功？
聯想為什麼能夠如此成功？
聯想為什麼能夠如此成功？這是一個管理界不斷在爭論、不斷在探討的話題。
有人說，聯想有政府的背景，得到了政府太多的支持——翻開90年代中國電子企業的發展歷史，像熊貓、上廣電、長虹和華錄等這些電子工業部所屬的國有企業，甚至包括長城、浪潮這些老牌國有計算機製造廠商，似乎都比聯想更能名正言順地得到政府的政策支持。聯想在曾經的發展過程中，確實非常重視與政府的關係維護，當年棄學從商的柳傳志也格外重視與政府官員的友誼。客觀地說，包括聯想在內的中國電子企業，在其發展歷程中得到政府的支持都是不可或缺的。
有人說，聯想遇到了百年不遇的市場機會，和平穩定的社會環境，中國國民經濟20多年的持續增長，世界科技日新月異，造就了IT產品爆髮式地增長——這樣的市場機會，難道唯獨垂青聯想，而幾乎是與聯想同時創業的其他電腦公司卻沒有如此幸運？
有人說，聯想學習惠普的渠道建設，打造了分銷的核心競爭力，為聯想飛速擴張提供了可能——現在除了戴爾，在中國市場上生存的哪家電腦廠商不採用分銷渠道？
有人說，聯想依靠不斷地降價佔領市場，打擊競爭對手——現在的電腦市場上，難道聯想電腦的價格是最低的？
有人說，聯想併購之後，借鑒了IBM的成功管理經驗並使用高水平的美國人管理公司，帶來了巨大成功——那IBM在出售電腦業務之前，為什麼能巨額虧損呢？
關於聯想成功偶然性的評價還可以列舉很多，卻都似乎不能自圓其說。
每個成功的企業都有其之所以成功的要素，聯想自1984年創立，依靠20萬元的啟動資金髮展到2007年營業額達到167億美元、全球排名第三的計算機硬體提供商，一定有其獨有的成功密碼。正如柳傳志所說的「聯想的成功不是偶然的，只要能夠把聯想優秀的基礎管理植根到新的企業中，這個企業就一定能夠成功！」柳傳志自信地向世人揭示，聯想成功的密碼就是聯想優秀的基礎管理。複製聯想的成功密碼不但激勵著柳傳志向創造地產業、投資業等第二個企業神話目標發起了新的衝擊，而且也能夠讓每個複製這個密碼的企業走向成功！
什麼是「優秀的基礎管理」？
我在2003年操辦了當年聯想最大的年度內部團隊活動——聯想春節聯歡會，當時在北京首都體育館參加者達到了萬人規模。當謝幕禮花綻放、全場歡呼的時候，作為組織者特別希望能從柳傳志那兒得到一句讚美。當問到柳傳志對這次聯歡會的評價，他沒有用「好、棒」等這些簡單的形容詞，而是欣慰地說：「從這台晚會上，我看到了聯想優秀的基礎管理。」當時自己覺得這句評價不是很高，甚至有點打擊我的積極性。事過半年後，在一次聯想戰略的研討會上，楊元慶第一次正式地在眾人面前總結「聯想為什麼能夠成功」，他的答案讓我驚訝：「聯想有優秀的基礎管理！」
楊元慶總結：七大優秀的基礎管理決定了聯想的成功
在2001～2003年IT的冬天，聯想逆流而上。優秀、紮實的基礎管理是聯想取得成功的核心競爭力之一，也是聯想多年賴以成功的關鍵，是聯想基業長青的基石。聯想基礎管理的框架可以總結為7個方面：經營管理理念、制度和規範、組織流程、目標/考核/激勵、人力資源開發、信息化和企業文化。
所謂客戶意識或者市場意識，就是要找准市場需求開展業務，了解客戶需求開發產品，滿足客戶需求提供服務。對外和對內企業都應該有客戶意識，要明確自己的客戶是誰，我對客戶的增值是什麼。
1994年聯想成立了微機事業部，這不僅僅是一個組織上的變化，更重要的是轉變了整個微機事業部員工的思想觀念：從企業推動變為市場拉動。從那時候開始，聯想的產品開發部門，就完全根據市場的需求和客戶的需求，去研發和定義聯想的產品。90年代末聯想正是因為開發了天禧電腦、雙模式電腦等一系列市場熱捧的暢銷產品，從而推動了市場份額不斷提升。同時在物流運作上也完全根據市場需求，盡量保持前端和後端的彈性。
聯想所謂的經營意識，並不是無條件地滿足客戶需求，經營企業必須考慮回報，必須考慮投入產出比。聯想在20多年的經營中，不論是逆境還是順境，經營意識是各個部門始終堅持的。比如，聯想推行的區域模擬利潤就是一個很好的例證。為什麼要做這個事情？因為各個銷售大區以前認為只要拿下了訂單就算完成任務，至於訂單賺不賺錢不是自己考慮的問題；啟用了區域模擬利潤後，區域還會考慮到每簽一筆訂單能不能賺錢，客戶能不能保留。客戶服務部門以前認為只管維修就行了，不管成本，甚至連維修成本怎麼計算都不清楚，現在不但理清了成本，還建立了科學的計算模型。這些都是聯想經營意識的具體體現。
聯想在不斷發展的過程中制定了一系列的制度規範，截至2004年，公司共有219條制度，涵蓋了市場、人力資源、財務、行政後勤等經營管理的方方面面。比如，在人力資源管理的「招聘」方面，除了整體的工作規範外，還有針對引進人才、外籍人員、回聘人員、退休返聘、內部舉薦和內部應聘等特定人員的6條規定。特別需要說明的是，聯想的很多制度都是「原創」版，是根據工作實際需要而建立和完善的，而不是從教科書上或者