衝突是造成和導致不安、緊張、不和、動蕩、混亂乃至分裂瓦解的重要原因之一。身為一名優秀的領導，應該知道傳統的觀點有其合理性的一面，但是將衝突完全化解顯然是不現實的，也是一種不夠全面的理解。
美國西點軍校編的《軍事領導藝術》一書對衝突的積極作用進行了深入探討，並指出，群體間的衝突可以為變革提供激勵因素。當工作進行得很順利，群體間沒有衝突時，群體可能不會進行提高素質的自我分析與評價，由此，群體可能變成死水一潭，無法發掘其潛力，通過變革促進成長與發展，群體間存在衝突反倒會刺激組織在工作中的興趣與好奇心，這樣其實反而增加了觀點的多樣化以便相互彌補，同時提高了緊迫感。
通用汽車公司發展史上有兩位重要人物，由於他們對衝突和矛盾所持的不同看法和做法，給通用公司的發展帶來了不同的重大影響，第一位是威廉？杜蘭特，其在作出重大決策時大致上用的是「一人決定」的方式，他喜歡那些同意他觀點的人，而且可能永遠不會寬恕當眾頂撞他的人。結果，由他領導的由一些工廠經理組成的經營委員會在討論任何一項決策時都沒有遇到一個反對者，但這種「一致」的局面僅僅維持了四年。四年之後，通用汽車公司就出現了危機，杜蘭特也不得不離開了公司。
另一位對通用公司有重大影響的人是艾爾弗雷德？斯隆，是迄今為止通用汽車公司享有最崇高聲望的領導者，被譽為「組織天才」。他曾經是杜蘭特的助手，並在後來成為杜蘭特的繼任者。他目睹過杜蘭特所犯的錯誤，同時他也幾乎修正了這些錯誤。他認為沒有一貫正確的人。在作出決策之前，都必須向別人徵求意見，他會在各種具體問題產生時闡明自己的觀點，但他也鼓勵爭論和發表不同的觀點。這使他取得了極大的成功。
從這件事中引以為戒的是如何看待企業內的衝突和矛盾。對今天的領導者來說，沒有衝突的企業是一個沒有活力的組織，作為領導者要敢於直面衝突和矛盾，聞爭則喜應成為領導者的一種時尚。
被譽為「日本愛迪生」的盛田昭夫則從自己的親身經歷中進一步說明了領導者應如何正視這種衝突。他認為：大多數公司一談到「合作」或是「共識」時，通常意味著埋沒了個人的意見。在索尼公司，我們鼓勵大家公開提出意見。不同的意見越多越好，因為最後的結論必然高明。在盛田昭夫擔任副總裁時，曾與當時的董事長田島道有過一次衝突。由於盛田堅持自己的意見不讓步，使田島很憤怒，最後他氣憤難當地說：「盛田，你我意見相反，我不願意呆在一切照你意見行事的公司里，害得我們有時候還要為這些事吵架。」盛田的回答非常直率，「先生，如果你我的意見是完全一樣的，我們倆就不要呆在同一公司領兩份薪水了，你我之一應辭職。就因為你我看法不一樣，公司承擔的風險才會減少。」
對於領導來說，既然衝突和矛盾是必然的和普遍存在的，就不應迴避、抹殺或熟視無睹，更不要為暫時的「一致」所蒙蔽，甚至人為地營造「一致」的現象。總之，任何一個人的認識能力都是有限的，一個人的意見不可能永遠正確。而有衝突和矛盾也許正是彌補這一不足的最佳方案，只要協調合理，溝通及時，衝突會為你的成功鋪墊基礎。
身為領導，當你想要試圖說服別人的時候，首先要準確拿捏被說服者的心理，因為被說服者的處境是矛盾的，如果他不服從或不同意你，就會與你產生衝突；但如果他服從你、同意你，又會與自己產生矛盾。在被說服的過程中，人們的心理矛盾有以下幾種表現形式：
1、猜疑心理
即使人們彼此之間有信任關係，在感到自己在被對方說服時，也難免疑慮重重。尤其是有些人本身就有疑神疑鬼的毛病，這種情況會更加嚴重。信任意味著遵守諾言、保密與尊重對方人格等，但在具體情境中，人們的這些信念可能有些動搖，猜疑心理就會油然而生。
美國卡耐基—梅隆大學的羅伯特？凱利博士，1989年對美國400位經理的工作進行了調查，結果發現，在這些經理領導的企業中，有三分之二的人感到經理不能給他們提供對「公司觀念的清晰理解，任務及目標的明確解釋」。如果員工不能通過某些信息來理解自己工作的意義，其工作就不會有更高的績效。尤其嚴重的是，如果領導不去提供信息、解釋一下為什麼，人們就會自作解釋，結果還會產生出領導者不能駕馭輿論，弄不好會毀掉領導者的職業前程。
2、防衛心理
即戒備心理，這是指一種不作暴露，警覺地注意別人的一言一行，盡量推辭言語及行動上的責任的心理狀態。
有效談話的行為技巧可以醫治防衛心理。你如果能造成一種同步的交談，鼓勵對方更多地表達自己的看法，促進他的自我表露，就可以對症下藥，找到突破口。另外，開放地表露自己，更多地積極反饋，表明你與對方的相同之處多於分歧之點，這樣就可以縮短心理距離，有利於促進雙方的理解，形成評價的一致。
3、不安與精神壓力
人具有保護自己的精神及人格完整性的本能，即使你不存在控制對方的動機，對方在面對要求作出轉變時，也會因為這將可能影響自己的人格完整性而產生不安，承受一定的精神壓力；同時，在他面對接受你與拒絕其他人的選擇矛盾時，接受了你就意味著自己的態度及行為方式的轉變，且需要與其他人的關係進行調整，這時也會承擔相當的精神壓力。被說服者所承受的精神壓力會影響說服的效率與成效，因此他們能躲即躲，實在躲不過，也將不置可否。
在涉及一些對被說服者來說是重大問題的說服時，對方的迴避是不可避免的。故而要求說服者：第一，一定要有耐心。劉備三顧茅廬才說服諸葛亮出山輔佐自己，因為對諸葛亮來說，這是人生的重大選擇時刻，不能不慎重。第二，交談中要有策略地進行「信息注射」，不要一次把話說完，要給對方留有餘地。第三，要讓對方認識到他的不安及壓力的存在及根源，並就此進行交談，逐一予以化解，要為對方設想好解釋自己之所以轉變的理由。更為慎重的方法是委託第三者去說服。而在無計可施、一籌莫展時，攻擊對方背後的「精神領袖」與利益關聯者也不失為一種方式，不過，這種方式應有一個道德尺度的約束。
領導在做協調工作時，主要有以下六種方式：
1、「彼此謙讓」的協調方式
在一個單位或部門，下屬們對某項任務或某個問題在利益和觀點上不一致，是常有的事。有時甚至雙方會劍拔弩張、面紅耳赤，搞到十分緊張的地步。這個時候就需要領導出面進行調停，做雙方的「和事佬」了。
有人估計，領導者要花上20％左右的時間來處理各種衝突，但這並不能證明領導工作上的無能或失敗。衝突在人際關係中是固有的、不能迴避的，必須予以適當地處理，方能形成「人和」的氣氛。
這就需要領導者運用調停糾紛和處理衝突的技巧，協調各方在認識上的分歧和利益上的矛盾。那麼如何來處理糾紛、衝突和分歧呢？說來並沒有現成的公式可循，不過，領導者能不能成功地處理衝突主要取決於三個因素：一是領導者判斷和理解衝突產生原因的能力；二是領導者控制對待衝突的情緒和態度的能力；三是領導者選擇適當的行為方式來處理衝突的能力。具體說解決衝突，保證「人和」的方式一般可以採取「彼此謙讓」的方式。
「彼此謙讓」的協調方式，就是迫使爭執雙方各自退讓一步，達成彼此可以接受的協議。這是調停糾紛、解決衝突最常見的辦法。這種解決辦法，關鍵在於找准協調雙方的適度點。無論調停政治糾紛，還是解決日常工作和生活上的衝突，要使雙方團結起來，共同行動，就不能採取偏袒一方和壓制另一方的做法，而應該運用「彼此謙讓」方式解決問題。
2、「迂迴前進」的協調方式
在特定的條件下，對一些無原則的糾紛應採取含糊的處理方法，或者為了解決某些衝突，可作出一些必要的合作、折中或退讓、妥協。
比如鼓勵衝突的雙方把他們的利害關係結合起來，使雙方的要求都得到充分的滿足；或者在衝突雙方的要求之間尋求一個折中的解決辦法，讓雙方都得到部分滿足；或者驅使一方放棄自己的觀點、利益去滿足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓勵衝突雙方自己去解決分歧，等等。假若雙方都是搞派別鬥爭，為他們各自的小集團的私利而鬧糾紛，完全違背整體利益，那麼在解決這樣的糾紛時，就不必去分清誰是誰非，事實上也無法分清誰是誰非，可採取各打五十大板的辦法來處置。
又如，對某些鬧事問題的處理，從鬧事本身看並不正確，但為了有利於大局的安定，在說清事理之後，可對他們的要求作出一些不損害大原則的妥協，以緩和矛盾。雖然這樣處理糾紛的方式看來顯得簡單和有點不分是非，但仍不失為一種解決衝突的方法。