華為為什麼不上市？對於這個問題的回答，可謂仁者見仁智者見智，但是有一句老話叫做「鑒古知今」，如果我們仔細分析一下華為歷史上唯一一次吵著嚷著要上市的經過，也許就會對這個問題有全新的認識。
前面說的是上市之後的交易成本。那麼在上市前一步，企業憑什麼選擇上市，還是不上市？在此，從華為如果選擇上市必須付出的交易成本來分析，便可知原委。
一是全員持股不適合上市。華為前高管胡勇在接受記者採訪時說：「華為在創辦的初期，作為民營企業融資困難，同時為了吸引人才，任總大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。既是員工又是股東，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業的執行力特彆強。如果華為上市，就會有成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？曾經有一位海外的著名行業分析師和我討論北電為什麼衰落得這麼快，他說：一大堆億萬富翁討論公司的生死存亡，他們哪有緊迫感。所以北電錯過多次轉型的機會。另外，任總的股份可能很低，如果上市，就可能失去控制權，華為還離不開任總。」
二是商業模式與股市規則衝突。華為將自己定位為量產制勝型公司而非技術制勝型公司。華為一有新產品投入市場，即以兩三年量產之後的規模來定價，一開始就進行戰略性虧損。這樣，國外競爭對手由於在成本上的劣勢，很快就敗下陣來，同時也杜絕了其他小公司的崛起。
比如20世紀末接入網服務，UT賣1800元每線，華為率先推出600元每線，UT很快就消失了，華為佔領了70%的接入網市場份額。同樣原因，華為寬頻市場佔全球份額第二。華為虧了嗎？事實證明，華為大賺。
那麼，如果華為是上市公司，就要對每季度的業績負責，就不能讓一個產品虧損兩三年或者更長時間，更不能以此來定價。如果以上市公司的遊戲規則去運作，就不可能有今天的華為了。
三是華為除了能輕鬆獲得銀行貸款，還自有一套融資模式。華為充分利用低成本研發，大量培育非核心業務，做大之後再賣掉，將融來的錢投入核心業務的研發和銷售，通過對降價的補貼，使核心業務迅速擴大市場份額。2001年，華為以7.8億美元出售電源和機房監控業務，2005年以8億美元出售H3C企業網和數據通信業務，2008年以20億美元高價出售50%左右手機業務的股權。
這就是華為的融資模式，也是商業模式的創新。融資從來就不是華山一條路。由此可見，如果華為選擇上市，付出的代價難以想像，越是優秀的企業，選擇上市的交易成本可能越大。
上市以後，公司就不得不接受證監會的監管，那些並不優秀，為圈錢而上市的企業經不起檢驗的管理問題和業務模式問題等後遺症，遲早就會暴露出來，遲早會帶來股價的暴跌、媒體和社會的詰難以及信任喪失、企業後續發展的乏力，嚴重的還會受到證監會的懲處。
事實上，這類以國有為主的企業通常因業務模式落後和管理不善而達不到上市標準，但為了讓這些企業脫困，證監會又讓它們上了市，一種嚴重的上市後遺症就產生了。
創業者要審視當下的經營模式、管理理念和方法等，是否適宜在上市公司規範的遊戲規則下生存。
胡勇認為：「在華為和中興崛起之前，電信業是技術驅動的產業，企業投入巨資研發新產品，然後定高價，賺取高額利潤，回收研發成本，再投入開發新產品；當產品量產、跟隨者大量進入後，開始降價，產品生命周期快速進入末期，開始向市場推廣新產品，賺取高額利潤，周而復始，形成良性循環。我們比喻這種商業模式為王小二賣豆腐。王小二開了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價到一塊五，三家、四家……豆腐店越開越多，價格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。
「IT泡沫破滅以後，華為敏銳地發現，電信業已由技術驅動轉變為客戶需求驅動，因為技術的發展遠遠超過了目前的客戶需求，新技術越來越難以被市場證明。
「華為將自己定位為量產型公司而非技術創新型公司，進行了商業模式創新，新產品投入市場即以兩三年後量產的模型來定價，一開始就是虧損，這樣，西方競爭對手由於在成本上的劣勢，往往要丟市場份額，同時，不可能有小公司再度崛起。試想：王小二第一個豆腐店就定價8毛，還會有人開豆腐店嗎？
「如果華為是上市公司，就要對每季度的業績負責，就不能站在一個產品5年或者更長時間能不能贏利來定價，從而去佔領市場。如果以西方公司的遊戲規則去運作，就不可能有今天的華為。」
至於許多人關注的華為是否會上市，任正非從沒有排斥過。正因為他對資本市場有著深刻的理解，所以他對此保持高度的審慎和敬畏。當看到一個個高揚資本運作大旗，最終被資本運作得滿地找牙的企業時，我們能夠理解任正非的良苦用心。也許並不差錢的華為上市後會受到很多制約，捆住手腳，阻礙發展。一個非上市的、中國的民營高科技企業（而不是集團），如果能早日成為偉大的世界級企業，或許比上市更有非典型意義。