任正非的強者思維，締造了華為的一個個無窮無盡的整體解決方案，很有點整體解決集合器的味道。
「整體產品」將產品分解為基礎產品、預期產品、附加產品、潛在產品4個層次，由客戶的核心利益或核心價值整合到一起。「整體產品」可以由汽車業的一個「1∶2∶7」的說法解釋，即賣汽車只能獲得10%的利潤，而賣保養的利潤是20%，賣配件的利潤更高達70%。供應鏈的價值，只有通過服務才能最大化地顯現。服務不再是成本中心，服務已經成為重要的利潤中心或利潤基礎。低成本與差異化曾經是製造業的兩大競爭利器，而新的趨勢是製造業要向著提供更多包涵服務的整體產品或整體解決方案來打造競爭優勢。
華為固守通信設備供應商，不從事通信運營，但是它的產品和服務，卻已經深深地切入了運營商的所有神經末梢。包括基站系統、運營系統、信息化管理等在內的所有運營商的系統建設、維護和管理，所有備件和關聯產品，各種各樣的軟體、晶元與服務，華為都可以涉足。在2006年的北京國際通信展上，華為重點展示了涵蓋移動產品、固定網路產品、光網路產品、無線終端產品、數據產品領域、業務與軟體等全面的系列產品及解決方案。供應鏈的這樣一種深度延伸，使得華為對運營商系統的所有問題和環節，都了如指掌。在這樣的整體解決方案中，運營商成了一個殼子，華為成了內容提供商。運營商的任何一種延伸和擴展，實際上都給華為創造了新市場。而且有些時候，華為更能為運營商點撥或鋪設增值的新途徑，為他們主動創造新價值。
華為的整體解決方案，不只是涉足通信業，證券業、銀行業、物流業、數字電視業、新媒體業、網路安全、企業信息化等等，也一併推出整體解決方案，形成一個可以隨時延伸的整體解決集合器。針對目前比較熱的IPTV領域，華為已重點推出了整體解決方案，可實現點播、直播、時移電視以及卡拉OK、信息瀏覽、網路遊戲等豐富多彩的IPTV增值業務。
華為的整體解決集合器，在為客戶和自己創造價值的過程中，也形成了很大的壁壘。因為華為的無微不至，培養了客戶的習慣。華為人就是他們公司的成員，無論出現什麼故障，華為人都會全身心地去解決問題。這樣一種體驗與習慣的培養，使客戶一旦進入華為的整體解決集合器，就別想再離開。由此，競爭對手被毫不含糊地排除了，華為設備供應商的地位得到了穩固。這裡沒有什麼成型的理論，卻有著任正非清晰強勢的企業思維貫穿始終。
新經濟越來越帶有整體體驗的味道。客戶的需要和體驗是無邊界的，整體解決的集合器也是無邊界的。只有在與下遊客戶隨時互動的關係體驗中，無邊界的整體解決集合器才能越發顯示市場威力。