綜觀華為20多年的商業實踐，在屢敗屢戰的全球化進程中，走過了「土狼時代」的衝動和無忌，一條「不戰而屈人之兵」的間接路線戰略日漸清晰。
著名管理專家王育琨在《強者：企業家的夢想與痴醉》一書中寫道：在獅子眼中，土狼是什麼？就是以100對1的兵力蠶食獅子的邊緣戰場，直至腹心；就是以獅子難以理解的目的瘋狂發動價格戰，使獅子的利潤直線下降；就是以對中國本土市場無與倫比的適應性和理解能力，運用各種「不規範競爭手段」，在複雜的利益關係中靈活穿梭，使獅子的技術優勢變得蒼白無力。
土狼對成功的強烈渴望、面對挫折屢敗屢戰的可怕執著和忍耐、對多變環境的適應和求生能力以及不惜代價集體作戰的方式，都向獅子證明：這是兇猛而難纏的對手。
任正非也希望華為變成獅子。不過看上去他並不著急。重金聘請的國外諮詢公司在華為大揮板斧，但揮舞範圍僅限於華為的支撐體系。而任正非仍舊以自己慣用的方式，指揮著主力隊伍在主業市場上我行我素地廝殺。所謂主業，對華為而言就是銷售，就是市場。與那些將自己和盤托給洋諮詢的企業相比，任正非絕不是輕易將命脈交給別人改造的人。
華為的「土狼時代」是指華為集中精力在國內市場打拚的時期。任正非憑藉間接路線戰略，經營出最令競爭對手側目的客戶關係，這是華為歷史上最奇絕也最富爭議的一招。當初，華為與各地電信局組建了許多合資公司，如瀋陽華為、成都華為、安徽華為、上海華為等。這些合資公司自誕生之日起就是個空殼，與通常意義的合資企業使命迥異。華為從來沒有把產品，特別是有技術含量的產品放進去，這些企業的作用只是簽單走賬。當地運營商和政府投資合資公司的資金，甚至可以先由華為墊付。讓合資企業的人向作為股東的客戶推銷設備和收款是個絕妙的主意。很明顯，這既促進了華為的銷售，又理順了長期客戶關係。而且，這種利益捆綁還可能在企業陷入危機時發生微妙的作用。
用一體化的經濟體固化與客戶的關係，既保證了客戶的自然與坦然，又保證了團隊的凝聚力和向心力，令那些為了搶到訂單而給一線員工和關鍵客戶下達硬性指標的公司難以想像。在本土市場上，這種間接路線戰略的熟練運用，使得華為集中了足夠的能量去衝擊全球市場。1999年，長期專註於電信設備製造的華為第一次在中國推出了自己的數據產品—接入伺服器。一年之內，市場進攻性極強的華為就搶到了中國新增接入伺服器市場的70%，隨後延伸到路由器、乙太網等主流數據產品。2001年，華為在中國路由器、交換機市場的佔有率直逼思科，成為其最大的競爭對手。
或許局部的勝利，給華為團隊注入了某種興奮劑，使他們認為保持一往無前的衝擊者姿態，就可以在全球市場上無往而不勝。2002年6月，華為美國公司FutureWei成立。在美國初露鋒芒的華為，毫不掩飾對思科份額的覬覦，它在美國媒體上刊登的廣告具有強烈針對性和暗示意味：「它們唯一的不同是價格。」圖案背景是金門大橋，這正是思科公司的標誌。
在中低端市場，華為提供低于思科價格50%的產品。在美國分析家看來，儘管華為和其他一些低成本的競爭對手當時並不會對思科的地位構成嚴重威脅，但是它們最終必將影響到思科核心的交換機和路由器業務的利潤率。這些產品佔據了思科銷售額和利潤的80%。2003年第一天，路透社的社評發出警告說：「華為將是思科全球性的噩夢。」這個觀念給華為帶來了麻煩，這個麻煩就是2003年1月思科發起的知識產權訴訟。
思科對華為的訴訟，是一次改變信息產業格局的大訴訟。此前，人們說「信息產業因為思科而改變」，此後人們說「思科因為華為而改變」。實際上，被深刻改變了的，正是任正非和華為公司。
2003年1月23日，思科系統在得克薩斯州美國地區法院提出起訴，指控華為抄襲它的路由器代碼。任正非在第一時間飛赴美國一線坐鎮指揮。華為迅速作出反應，停止在美國出售被思科系統指控的產品，將這部分產品資料從其美國網站上撤除，回收在美國售出的此類產品。
尋找強援是任正非「反圍剿」最漂亮的一招。華為在這場明顯對自己不利的訴訟中，所採用的最有效手段之一是與3的合作。美國人可以看不起華為，但不能忽視3的存在，可以不聽華為的申辯，但是不能拿3的作證不當回事。3正式介入訴訟，要求判決與華為合資生產的產品沒有侵權，以保證其與華為的新合資公司的產品順利銷售。經過引入獨立第三方進行技術審核，結果令世界瞠目。華為路由器產品的核心源代碼與思科截然不同，但是在用戶界面、命令介面、產品外觀等邊緣技術與設計上，卻與思科產品完全類似。華為的技術攻關很快奏效，拿出了全新版本的設計交給第三方審核。事實證明，華為完全有技術能力拿出自己的設計，只不過是一種跟隨策略的慣性，使華為忽視了邊緣技術模仿所能帶來的麻煩。2004年7月28日，思科與華為各自發表聲明，宣布這場持續一年半的官司以庭外和解的方式結束。
可以說，思科訴訟是華為全球化戰略的一個分水嶺。思科訴訟，使華為直接體會到了結盟的戰略意義。在進入陌生市場時，華為與當地公司成立合資企業，因為對方更了解本地市場。任正非把這個問題提到了一個高度。他說：「我們要韜光養晦，要向拉賓學習，以土地換和平，寧願放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。」
王育琨認為，「土狼時代」一個戰術層面的權宜之計，成了全球化時代戰略層面的指導思想。一個不甚規範的操作，成了華為建設合作夥伴關係的貫通原則。這是血的代價換回的認識。
中國企業普遍的信條是：全力打造出最完美的產品，創出品牌，征服世界。華為則進一步認識到間接策略的價值，實現了與跨國公司的廣泛合作。發達國家客戶知道華為的不多，但是沒有人不知道諾基亞、愛立信、西門子、通用、微軟、IBM、索尼、阿爾卡特、3等。與這些巨頭們形成戰略聯盟，無疑是一種借船出海的間接策略。客戶通過這些巨頭認知華為品牌。憑藉自己的產品和技術，通過參股或控股，華為以技術為本，借力知名品牌和渠道，實現了華為全球技術版圖的擴張，這是間接策略的實質。