孫子曰：「水因地而制流，兵因敵而制勝。兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。」用這幾句話可以總結華為機動靈活的戰略戰術。
華為之所以能戰勝競爭對手，有兩個關鍵戰術，一是合縱連橫，二是後發制人。華為在成長的過程中，一直和同城對手中興通訊糾纏混戰在一起，華為貶低中興通訊的一個最主要的說法是中興是機會主義。從接入網、傳輸、ADSL、寬頻小靈通、手機、CDMA、TD-SCDMA到海外市場，中興似乎沒有錯過一個機會，可是大機會一到，中興卻從來做不到市場份額第一。而華為，往往在市場的導入期，僅僅是在技術上作儲備，在做與不做間舉棋不定，但一旦投入，往往能做到中國市場第一乃至全球市場前幾位。這就是華為的後發制人。
什麼是後發制人？任正非解釋說：「戰略上的後發制人，是指不首先挑起戰爭，戰略上不打第一槍，而是依據具體情況，採取相應的軍事行動，去努力爭取戰爭的勝利。這是積極防禦戰略的基本指導原則。
「堅持後發制人，在軍事上，敵人可能獲得一些戰略上的先機之利，我們在戰爭開始時不免處於戰略上的被動地位。然而，只要我們實行正確的戰爭指導，預作充分的戰爭準備，採取積極有效的措施，就可以擺脫被動，逐步轉化敵我形勢，奪取戰爭的主動權，直至打敗敵人。」
領先三步是先烈，領先半步是先進。中國公司在全球範圍的技術族譜上，在很長一段時間只能是跟隨者；在全球標準的制定上雖然越來越活躍，但還只能是配角。所以說，技術上很難形成先發制人的優勢。
在影響政府的決策上，華為是民營企業，影響力度有限。如小靈通，華為從技術上遊說小靈通的落後，四處阻擊，但是市場上小靈通仍風風火火，使得華為很落寞，直到今天，工信部強令小靈通限期退網，但是2000多億已經投下去了，廠家該賺的錢都賺到了。華為積極倡導CDMA450技術，最後只能在西藏應用，為普遍服務作貢獻，但信產部三令五申制止。後來在3G發牌上，華為聰明多了，積極備戰，從一開始的積極推進轉變為不發表意見，反正說了也不起作用，還落個干擾決策的名聲。所以說在政策的影響上也很難做到先發優勢。
但是，在研發實力、營銷能力和企業的執行力上，華為往往又能後發先至。華為是如何做到後發制人的呢，那就是華為的壓強原則。
《華為基本法》第二十三條指出：「我們堅持『壓強原則』在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做；要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。」
歷史上流傳著很多以少勝多的戰爭，但大部分決戰是實力的較量。在華為，一旦確定了方向，一般是配置足夠的資源，把力量集中到一點。
華為在中國市場，將營銷機構覆蓋到每個省，早期以縣為單位進行掃蕩。而國際公司只在部分省市有點，大部分人在北京。華為在一個省的人員投入就超過某些外企在全中國的人員，這就有了農村包圍城市的勝利。
如何處理客戶、股東、員工、合作夥伴、供應商、政府的利益關係，往往成為一個企業能否做大的關鍵因素。
早期的華為，成功地吸引中國的運營商參股，並與運營商成立合資公司，做到你中有我，我中有你。全球化以後，華為又努力與英國電信、中國移動等世界一流運營商結成戰略合作夥伴。
華為的員工持股，既是股東又是員工，企業的凝聚力和執行力自然很強。
對待供應商，華為向IBM學習，一直將供應商不僅僅當成簡單的供貨商，而是當做合作夥伴，關注產業鏈的健康成長。
政府關係，華為一向是敬而遠之，遠而近之，分寸拿捏得準確，既爭取政府的支持，也避免政府過多地干預。
對於媒體及公共關係，華為既保持低調，又始終能成為媒體的關注熱點，媒體常常流傳任總的一篇文章，似乎不經意，卻又成為業界學習和議論的焦點，稱之為「蔣干盜書」。少花錢卻辦成了大事。
華為稱競爭對手為「友商」。自從2003年和思科的官司後，華為吃一塹，長一智；專門成立了一個部門負責尋求和國際競爭對手的合作，和西方公司進行專利的交叉許可，為摩托羅拉代工無線系統，和西門子成立了合資公司等等。遠交近攻，在錯綜複雜的各種關係間，既有合縱也有連橫。