再好的管理思路與理念體系，只有落實到企業的市場營銷與業務拓展中，才能產生實質的作用，而華為的市場營銷與客戶關係管理體系一直以來都不為外人所了解。
任何一個企業都重視經營客戶關係。但在華為，這已是一門需要研究的科學、一個需要經營的產品。華為的客戶關係管理在華為內部被總結為「一五一工程」，即一支隊伍、五個手段（參觀公司、參觀樣板點、現場會、技術交流、管理和經營研究）、一個資料庫。華為把這些別的企業不屑於用心的事固化到企業制度和文化當中，並深刻影響了一批又一批新華為人，變成了華為骨子裡的東西。說起華為的「不擇手段」，同行多數不是鄙夷，而是敬畏。
「銷售是一段刻骨銘心的經歷，沒有做過銷售的人生是不完整的。」華為市場人員將這句話掛在嘴邊。銷售是土狼時代華為唯一的主業，銷售的秘密即華為最大的秘密。華為用一種自然的方式令員工相信，為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的。
華為在營銷方面設有營銷管理委員會，下設市場策劃部、客戶關係管理部等部門，其中客戶關係管理部專門負責研究、評估並督促客戶關係的建立和改善。當其他公司還將客戶關係停留在「降價、喝酒、回扣」的層次時，華為已在各地進行「諮詢+營銷」，幫助運營商分析網路現狀，提供更好的服務，以真正的實力搶奪大客戶，發展新業務。
與眾多民營企業相似，最初創業時，華為並沒有什麼高層關係可以依賴，只好從跨國公司無暇顧及的縣城做起。愛立信當時只有三四個人負責盯黑龍江的本地網，華為卻派出200多人常年駐守，每個縣電信局的本地網項目都寸土必爭。
多年苦心經營，其客戶關係已經滲透到市場的每個枝節，任何跨國公司和本地企業都無法與之抗衡。華為在全國有200多個地區經營部，曾有人建議說，撤銷這些經營部可以節約成本，反正現在縣局手裡已沒有採購權了。任正非的批複是：「我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都要貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。」
在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產品優劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行。「我要保證一線的人永遠充滿激情和活力！」任正非說。
對一線人員要求如此之高，源於華為客戶關係至上的理念。在非市場化環境中殺出來的華為，將這一適者生存的秘籍發揚到無與倫比的極致。如今華為與各地用戶從高層到執行層密不可分的關係網路，就是靠生啃一步步編織起來的。
創業初期，當時的縣級電信局有採購權，華為哪怕只是吃跨國公司的雞肋也能吃飽。現在，縣局的採購權已收至省局，但華為的投入並沒減少，因為縣局對設備的選型有建議權和評估權。而且，當華為的設備出了問題時，良好的客戶關係不會令不利消息過快擴散。華為的技術人員往往會星夜兼程地趕到現場日夜守護，哪裡出問題，立馬維修更換。「就算人家產品有問題，人家給你成天守著，還要怎麼樣？」突發性事件的完美解決反而增進了與客戶的關係。
2000年，中國電信業再次分拆，中國電信運營商由原來的一家演變為7家。華為採取了兩個舉措，一個是成立了7個運營商系統部，任正非稱之為「放出了7匹狼」。這些系統部從運營商總部到各個省分公司都有自己的分支機構，有自己的KPI（關鍵績效指標）。這就使華為比中興通訊技高一籌，領先一年，也就是各運營商的拓展和發展相對均衡。無論是電信、移動、聯通、網通等運營商，沒有出現一俊遮百丑的現象。各背各的指標，各有各的壓力。
另一個舉措，當時大家覺得匪夷所思。因為電信分家後，運營商的採購權上收，地市公司基本沒有採購權，省公司的部分採購權也上收，大部分項目開始集中採購。西方公司以前只做總部和省公司的關係，常常受到華為等廠家的蠶食。形勢似乎對西方公司有利，當時，華為這種遍布地市的網路受到挑戰。自然而然想到的是收縮地市公司的銷售服務網路，況且當時拓展國際市場也需要大量有經驗的銷售人員。任正非反其道而行之，提出把戰壕修到離客戶最近的地方去，在每個地市建立客戶服務中心，加強在地市一級城市的營銷服務網路，以前的銷售經理轉變為客戶代表，也就是代表客戶來監督提高華為的服務水平。
客戶一有問題，就能與在身邊的華為工程師溝通。每當集中採購時，地市公司這些使用單位會提出需求和意見，顯然，華為會是終端使用單位的第一選擇。
1999年，華為幫鄭州本地網做的網路分析和規劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認可，省局還追問是誰做的。華為高薪聘請IBM公司的專家，打著「飛機」給華為各地客戶進行國際電信發展趨勢和經營管理的培訓，這份規劃是身價不菲的IBM專家做的。
為經營好客戶關係，華為人無微不至。不僅服務到位，還在生活上對客戶盡心儘力；能夠從機場把對手的客戶接到自己的展廳里；能夠比一個新任處長更早得知其新辦公地址，在他上任第一天將《華為人報》改投到新單位。這些並不稀奇的「常規武器」，已經固化到華為的企業制度和文化中了。
這就是華為提倡的普遍客戶關係。不像西方公司只瞄準決策者做工作，華為構築的是決策者、技術人員、使用者、經營部門、財務部門等全方位的客戶關係。
華為的營銷有兩條線，一條是產品線，一條是客戶線，產品經理負責售前、產品宣講、技術交流、答標、市場策略等；而客戶經理則要關注運營商客戶，關注客戶的家人，關注他的一舉一動、喜好、需求等。
而且最為可貴的是，華為把「一五一工程」制度化，形成一個成功的模式固化下來，形成一種文化。
華為在做國際市場時，也繼承和發揚了這種普遍客戶關係的工作方法，無論是運營商的測試人員、普通的工程師，還是總監、首席技術官、首席執行官，華為員工都在全方位地接觸，讓客戶感受到尊重。
華為的領導力素質模型的第一點就是發展客戶的能力，其定義是：這是一種致力於理解客戶需求，並主動用各種方法滿足客戶需求的行為特徵。
任正非多次強調：管理者幹什麼？排兵、布陣、請客戶吃飯。
有些人不屑：這不就是人海戰術嗎？其實，要做到這一點還真不容易。外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學生，提供優厚的條件，最多在省會城市駐紮，很難像華為人一樣，背井離鄉，兩地分居，長年奮戰在異國他鄉。
華為怎麼做到這一點的呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部分來自農村、小城鎮，只有通過奮鬥來改變自己的人生。只要你奮鬥，就有好的回報，就有發展成長的機會。
為避免銷售人員重短期收益而忽視長期客戶關係的維繫，華為內部不用「銷售提成」的刺激方式。華為還規定，本地人不得任辦事處正職，辦事處只允許5%～10%是本地人，一般銷售人員會定期在各辦事處間輪崗，華為就這樣與對手拉開了距離。