任正非說：「華為的產品也許不是最好的，但那又怎麼樣？什麼是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！」也就是任正非和具備任氏強悍性格的華為，才敢把一句老實承認的話說得如此底氣十足。
任正非說：「技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值。」這給華為的技術研發定下了調子。為此，華為的技術研發和創新始終圍繞著市場的需求，如果研發人員自己閉門造車，結果可想而知，肯定是一堆擱置在家裡的「廢銅爛鐵」。技術要市場化，華為引進IBM的IDP研發流程，最前端就是客戶的需求。
為避免研發人員只追求技術先進而缺乏對市場的敏感，華為硬性規定，每年必須有5%的研發人員轉做市場，同時有一定比例的市場人員轉做研發。即使以前沒有這樣嚴格的制度，研發人員也會自發地到市場部門串門，了解市場需求的變化。追逐功利和實用的企業文化，已滲透到公司的每個角落。一條法則自發形成了：一切以市場需求為導向。這使華為獲得了成功並受益至今。事實上，華為大多數獲得市場成功的產品，都不是憑藉什麼技術上的先進性。
但這並不代表華為不重視技術研發。每年在研發上高額投入的華為，比競爭對手更注重新業務和產品的新功能。「現在，價格已不是最有利的競爭手段，因為跨國公司的報價也很低。往往就是一兩個功能的差別決定了客戶選擇誰。現在比的是誰多一口氣，多一口氣我們就贏了！」華為的一個市場人員說。而對新業務和新功能的發現，全憑研發人員對市場的敏銳嗅覺。
1997年，天津電信的人提出「學生在校園裡打電話很困難」。華為中研部副總裁方惟一回憶說，任正非當時緊急指示，這是個好機會，要立刻響應。華為兩個月後就做出了201校園卡，推出後市場反應熱烈，很快推往全國。等其他公司反應過來時，華為已做了近一年。實際上這項新業務只需要在交換機原本就有的200卡號功能上進行「一點點」技術創新，但就是這個能為運營商帶來新利潤的小創新，使得華為在交換機市場變劣勢為優勢，最終虎口奪食，佔據了40%的市場份額。
華為產品成功的另一個理由是，比競爭對手更快地響應客戶需求。華為市場策劃與推广部部長郭海衛說，1999年，華為成為最先和中國移動一起做神州行預付費業務的企業。當時他們已經提前覺察到這個將要出現的市場，暗自作了技術儲備。中國移動一提出需求，華為立刻全力響應。一期工程全國鋪了25個省市的點，只有華為一家承建。據說，兩年時間，華為沒賺到一分錢。結果業務推出後，中國移動嘗到了甜頭，在二期招標時一次性給了華為8.2億元，這是華為有史以來最大的一筆合同，利潤率遠高於其他產品。之後別的廠家跟進，如今該工程項目的價格只有當初的1/5了。
在華為，無論是大學剛畢業的本科生，還是社會招聘進去的技術工程師，誰都能做研發，這就是華為技術管理的獨到之處。而這在其他公司是不可思議的。原來這是華為經歷了過分「依賴技術人員」之痛後才在研發管理上實現的一個跨越。經歷了鄭寶用身體的原因、李一男的出走，早期內部創業技術人才的流失等，沒有核心技術人員，華為瀕臨研發崩潰的邊緣。任正非因此提出他要培養出千千萬萬個優秀人才。通過開發技術流程化、每個開發文檔的過程式控制制、文檔的建立，每個開發工程師成為流程的一道「工序」，即使是研發新手，拿著這樣流程規範化的文檔也能研發了。
華為的產品和解決方案已被全球「50強電信運營商」中的45家採用，遍及100多個國家和地區，服務於全球1/3的人口，華為因其產品的高質量和創新性而備受尊重。2009年華為市場佔有份額達到20%，全年銷售收入達到了1491億人民幣（約合218億美元），同比增長19%，凈利潤達到183億人民幣（約合27億美元），超越諾基亞、西門子和阿爾卡特朗訊，坐上全球通信設備製造業的第二把交椅，實現了華為「三分天下有其一」的目標，並躋身世界500強企業，成為全球通信設備製造業的領跑者。