雖然對技術和創新是如此重視，任正非首先還是一位清醒的企業家，他深知中國企業與歐美領先企業在技術上的巨大差距，為此，他在華為內部說過「我們堅決不做創新」。任正非這裡所說的「創新」指的是那種革命性的、深入到基礎研發的創新。華為之所以不做這種類型的創新，就是因為清醒地認識到了中國基礎研發能力與國際頂尖水平的巨大差距，作為後進者的中國企業只能選擇最符合自身發展戰略的技術路線。
因此，華為在研發策略上一直採取跟隨策略，即當行業的技術領先廠商首先研發出新技術和新產品、證明其有商業價值的情況下，華為才會投入大量資源進行產品級的開發。用任正非的話來說，「華為沒有院士，只有院土（商業工程師），把『士』的下面一橫拉長一點。要想成為院士，就不要來華為。」
華為並不會做最底層和最核心的研發，比如CPU、操作系統、核心晶元等。華為的主要精力放在了非核心專用晶元的開發上。這類晶元的特點是數量較大，技術難度相對較小。應用規模是判斷是否值得開發的關鍵，只要產品能上規模，這種技術優勢對降低成本的作用就非常明顯。華為的基礎研究部主要從事這方面的研究，每年都設計出幾個主要晶元，再找美國、中國台灣及香港的專業晶元製造企業進行加工，用來替代直接購買的晶元，每年至少能夠為華為節約上億美元的成本。
此外，華為還做「板級開發」，即利用國內研發勞動力相對低廉的優勢，花幾倍數量的人力去降低整個電路板的成本，比如華為有十幾個人整天研究如何降低交換機用戶板的成本，板子上任何一個器件的替換、任何一種可能的新設計都去嘗試。因為每塊板子只要降低一元錢，就會增加數千萬元的利潤。在研發上華為一直堅持「小改進，大獎勵；大改進，只鼓勵」的策略。曾經有一位新員工剛進華為不久就給任正非寫了一封「萬言書」，結果任正非批複：「此人如有精神病，建議送醫院治療；如果沒病，建議辭退。」
隨著華為在研發上的持續投入和長期積累，華為會一直跟隨在競爭對手的後面，不斷地縮小與他們之間的差距，並尋找趕超的機會。2000年的時候，任正非曾經預言：華為將通過技術領先獲得機會窗的利潤，再將利潤用於研發，帶動更多的突破。這就好比運動員跑長跑，華為一開始堅持跑在第二方陣的最前面，緊緊跟住第一方陣；當跑到彎道的時候開始加速進入第一方陣，最後獲得領先地位，這也被稱為華為的「彎道超越戰術」。
而當華為看準了某項技術之後，就會採用集中資源投入、集中開發的「壓強戰術」。早在1993年，華為就曾經把創業6年所積累的資金全部投入到C&C08數字程式控制交換機的研發上。而在交換機產品取得優勢之後，華為又將積累的資金主要投入到以SDH技術為核心的光網路傳輸產品上。此後，根據市場環境的變化，華為又將研發重點從有線轉到了無線：從CT2、ETS等第一代模擬技術起步，逐步轉向第二代GSM，再到現在的3G技術。因此，看準大致方向之後的重點投入而不是四面出擊的平均用力，一直是華為在技術研發上的指導原則。「壓強戰術」收到了很好的效果：在3G專利方面，華為擁有的基本專利數量排名全球前5位；在4G（LTE）專利方面，華為已躋身全球前3位。也就是說，在全球無線技術的競爭中，華為已經從2G的跟隨者，躍進為3G的競爭者，進而成為4G的領跑者。
當然，這種技術上的「跟隨戰略」跟到了最後，也會暴露出其局限性。例如，華為始終沒有掌握核心晶元的技術，這也使得華為付出了較高的採購成本，還無法為自己的產品作更深入的定製。再如，由於長期習慣跟隨，華為對於未來產業變化的前瞻性把握不夠，當移動市場發生了革命性變化的時候，就顯得有點不知所措。
不管怎麼說，任正非和他所率領的華為，已經為中國的技術型企業開創出了一條非常值得肯定和學習的道路。